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培训议程 绩效管理的基本含义 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 考核指标：关键绩效指标 为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥” 关键绩效指标有效吗？ 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI 符合 80/20 法则 被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用 ＫＰＩ的作用 KPI提取的办法 KPI指标提取方法有三种： 依据部门（岗位）承担的责任提取KPI指标 依据职类职种的工作性质不同来提取KPI指标 依据平衡记分卡的分解来提取KPI指标 依据部门（岗位）承担的责任提取KPI指标 概述：这主要是强调部门（岗位）从自身承担的责任的角度出发，对公司的战略目标进行分解，从而形成KPI指标 优点：突出了部门（岗位）的参与意识，能更大的发挥部门（岗位）的积极主动性 缺点： 容易产生部门（岗位）的本位主义现象。 容易导致战略目标的稀释现象发生，KPI指标往往不能聚焦在战略目标上。 指标往往容易体现部门（岗位）的工作职责，但对于流程的交叉点往往会忽略。 依据职类职种的工作性质来提取KPI指标 概述：主要是依据各专业职类（如研发、销售、生产、职能）按照公司的战略目标，提出自己专业性的响应措施，并加以量化形成KPI指标。 优点：有利于提升各部门的管理水平。因为这种方法要求各职类必须聚焦公司的战略目标，依据公司目标分解出本职类的响应目标 缺点： 这种KPI指标，更多的会是关注结果性的指标，而缺少驱动性的指标来进行过程控制。 这种方式容易忽视各职类的协作性指标，不利于促进团队合作 依据平衡记分卡的分解来提取KPI指标 概述：主要是依据平衡记分卡的核心思想——财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度这四个方面，通过寻求相互之间因果关系的驱动因素来提取KPI指标。 优点： 兼顾了结果与过程指标，同时兼顾了短期财务指标与长期发展指标 能够更全面的展示公司战略目标的实现轨迹，层层把关，从而更有利于确保战略目标的实现。 缺点： 由于这种分解方式比较全面，产生的指标比较多，因此，KPI指标的筛选及权重的衡量，对公司的年度指标的精准度要求比较高。 对各级管理人员提出了更高的要求，在指标执行过程中，必须兼顾财务指标与发展指标相结合。 各成员在绩效管理与考核中的角色定位 总经理 在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标 领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面;与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致 在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表,监督部门考核的正常进行 依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价 根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通,对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等 副总经理 协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致 协调分管各部门组织开展业绩考核,保证考核时间的准确执行 协助总经理监督考核流程的正常运行,保证考核过程的客观公正 协助总经理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门总经理进行的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等措施的落实 财务部 组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持; 结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求. 在各部门业绩考核中,协同人力资源部,提供必要的业绩统计数据 根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒等 人力资源部 为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具(包括目标制定的方法,部门考核指标体系等),将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通 在公司领导的总体安排下,组织进行部门考核工作,记录考核过程与考核结果 根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必