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中国企业海外并购整合风险和对策研究 　　【摘要】随着中国企业在全球市场占据的位置越来越重要，参与海外并购的中国企业数量和规模也在不断壮大，其中发生并购整合风险概率达到并购总风险的50%以上。本文首先论述了中国企业海外并购整合风险的概念及特点，然后通过实证分析归纳总结了海外并购整合中可能遇到的各种风险，并提出应对措施。 　　【关键词】中国企业 海外并购 整合风险 　　一、引言 　　中国企业海外并购中可能蕴涵各种风险，表现为在整个并购运作过程中实际收益与预期收益的巨大差距。 　　中国企业海外并购风险的分类，基于不同维度划分方法不同，依据并购实施过程阶段分类，可以分成三个阶段的风险：并购策划及并购战略制定阶段风险；并购交易与实施阶段风险；并购整合阶段风险。有统计数据表明，此三阶段的失败风险概率依次为30%、17%、53%。可见，中国企业海外并购成败的关键在于是否可以采取相应措施防范和应对并购之后的企业整合风险。 　　二、中国企业海外并购整合风险分析 　　（一）整合的管理系统风险 　　中国企业海外并购，由于在管理系统整合方面没有充分准备，相应的管理措施与方案不完善，过分依靠中国管理经验解决海外企业问题，从而引发并购风险。 　　例如，TCL集团并购法国汤姆逊公司的案例，TCL集团董事长李东生曾许诺并购后18个月内汤姆逊实现扭亏为盈。然而在具体执行过程中，面对CRT技术的更新换代及人力资源管理等问题，TCL依旧将中国式方法照搬到法国，致使3年里，汤姆逊公司在欧洲市场全面陷入被动，非但没有解决原来营销陷入困境的局面，反而使得更多老客户流失。被TCL并购后，汤姆逊业务迅速下滑、业绩惨淡，凸显了TCL缺乏系统整合管理能力的软肋，这也是中国企业海外并购中最经常发生的现象。 　　（二）资源整合的风险 　　海外并购后，产品、技术和客户等资源在整合过程中引发风险的概率也不容小觑。海外企业的产品、技术、客户、品牌等资源是我国企业进行跨国并购的原始动力之一，如果这些资源不能跟国内相对应的资源合理整，会使海外并购不能实现预期结果，甚至导致并购失败。 　　2001年，华立集团收购飞利浦公司位于美国的CDMA项目。本想通过此并购打破CDMA技术垄断的华立集团并购完成后才发现，他们遇到了巨大的技术风险。飞利浦集团与美国高通公司关于CDMA芯片签署了一系列交叉协议，双方承诺不对第三方公开技术细节。这些协议使华立虽然完成了并购，但事实上只拿到了飞利浦CDMA95A和200001X等阶段技术，最核心的3G技术依旧掌控在美国高通公司手中。最终，华立公司仅从飞利浦继承了没有太大用处的2G技术，而此时欧美大多数国家早已进入了3G时代。 　　海外并购中，由于信息不对称，并购方往往不能对被并购方的资产状况和财务状况进行准确评估，这无疑加大了并购的风险，也是导致并购失败重要原因之一。 　　（三）人员整合的风险 　　海外并购的完成，使原来处于不同企业文化之中的员工共处于同一环境之中，必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。处理不好，企业内常常会充满矛盾，造成内耗。 　　在上海汽车集团股份有限公司并购韩国双龙汽车时，并购初始就遭到双龙员工的反对，完成并购以后，上汽反而采取了对反应过激者施以强势打压的错误政策。这种“以牙还牙”的处理方式，很快引起了反对者包括双龙工会的强烈反抗，双龙员工以更为激进的方式一致对准“共同的敌人”上汽。经历并购后3年持续不断的内讧后，双龙终于宣告破产，上汽投入的40亿元资金也消耗殆尽。 　　（四）整合中管理者能力的风险 　　中国企业与国际上有悠久跨国并购历史的公司相比，跨国并购的经验明显缺乏，相关管理人才储备不足。中国企业管理人员长期在中国文化背景下治理企业，致使管理人员的素短时期内不能适应跨国经营的要求，思维方式和工作方式不能适应海外环境要求，使其不能有效率管理海外事务。 　　联想并购IBM电脑事业部时，将原中国事业部的部分高层派往美国，分管各个重要部门。为了让他们能够更好地开展工作，联想为他们加薪至与美国的薪资水平相当。然而在实际的企业管理过程中，这些外派的跨国管理者始终未能真正融入到美国企业的竞争环境和团队文化中去，造成了联想在收购之初的经营亏损。 　　三、中国企业海外并购经营整合风险对策 　　埃森哲战略总裁沃尔特希尔认为，跨国并购后须在三个方面加以整合：文化层面、管理系统、客户层面。通常，并购后的整合才是决定并购能否真正取得成功的关键。 　　针对中国企业海外并购整合中可能引发的的风险，可采取以下措施应对。 　　（一）制定完善的并购整合管理方案 　　海外并购的目标是通过整合，将目标公司融入新公司，发挥协同效应，创造更大价值。要减少整合中的系统性管理风险，必须制定完善的并购整合管理方案，合理高效地进行并购整