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大午模式在公司利益和家族利益之间 　　“大午模式”意在通过权力的分立和制衡，既实现企业组织的活力，又保持家族利益的最大化。 　　 　　随着大午集团入选第三届“中国管理学院奖”，“大午模式”再度受到热切关注。 　　大家都谈“大午模式”，究竟“大午模式”是一种什么样的模式?它具有哪些典型的特征?根据我们的观察和了解，可以这样认为：“大午模式”是通过选举这种制度安排来维持公司与家族的平衡，达到家族企业的内部和谐，既保持企业组织的活力，又保持家族利益的最大化，这种模式的外化效应，则是企业中的非家族成员能够得到相应的激励，企业也因此得到新鲜的、非家族成员带来的活力。 　　因此，“大午模式”本质上是一种在所有权上家族核心成员一股独有，经营权上以互相制衡为导向的监事会、董事会、理事会三权分立，以选举的方式实现立宪的家族企业治理机制。 　　我们无意于断言，这种模式是与典型的所有权与经营权相分离的现代公司治理结构分庭抗礼的另一种模式，也无法断定这种模式一定能指向成功之路，因为它的时间还不够久远。但这种模式却是在中国目前的市场环境、政策环境、文化环境下所能走出来的一条路，是一种有益的尝试。 　　“大午模式”一路走来，我们逐渐能够看到，这个模式至少有两大特征具有特别的意义。 　　 　　整体传承，意在寻求家族利益的最大化 　　 　　整体传承是“大午模式”的特征之一，也是“大午模式”实现企业立宪的重要前提。按照经典的家族企业研究模式――三环模式的观点，家族企业被作为一个系统看待，所有权、家族、企业被视为相互交叉、相互影响、相互依赖的三个子系统。实际上，在初创阶段，有许多家族企业是将家族和企业混合在一起的，所有权要么绝对明确(一人独有)，要么十分模糊(若干个创业者不分彼此)。随着企业的成长，尤其是快速成长，管理上的规范性要求日益凸显，企业的扩张也会提出资金、人才等资源上的要求。家族企业面临着新的抉择――是保持家族与企业的混合状态，也即保持家族权力的绝对控制而放弃企业的扩张或快速扩张；还是借用外力，如引进职业经理人、引入外部资本等等，以保障企业扩张的规模和速度，后者同时也即意味着所有权的部分出让。这种抉择对于家族企业而言，是一个分还是合的分界点。 　　在学术界，比较普遍的一种观点是，家族企业的成长往往会遵循这样一条演化的路径：业主制(合伙制)企业→家族企业→纯家族式企业→准家族式企业→混合家族式企业→临界点→公众公司……许多家族企业在这条道路上分分合合，有的倒在了混合的环节上，有的倒在了分立的环节上。用孙大午的话说，分也是死，不分也是死。他用心研究了经理人持股、家族成员持股、全体员工持股、上市公司持股的各种股份制模式之后，发现这些股份制模式都不能确保家族企业不发生分裂。所以他认为大午集团不适合走股份制的道路，但是他又清楚地意识到家族企业的弊端，希望竭力避免。基于寻求一种两全其美模式的考虑，孙大午希望通过选举这一周密的制度设计，来保障大午集团这一家族企业能够走得更稳、更远。 　　显然，“大午模式”的最根本目的是要保持家族利益的最大化，确保大午家族对企业的掌控，这也是整体传承的要义。具体表现在两个方面： 　　首先。家族核心成员一股独有。在孙大午先生看来，要想最大程度地保有家族的利益，就不能让家族企业分裂；要保持家族企业不分裂，首先就要保持家族不分裂；而保持家族不分裂，就不能把资产进行股份制分割。如何才能既不分割资产，又能够让家族其他成员享有最大的利益?就只有让家族的核心成员一股独有。 　　正如孙大午所言：“大午集团的产权很清晰，就是孙大午个人的，没人可以跟他争，也没人去跟他争”。大午集团的企业宪法里明确规定产权归属，同时也明确规定了具有继承权的仅仅是他的两个儿子。而即使在儿子继承家业之后，也不能把它分了、卖了等等。除了企业立宪的制度规定，孙大午还设计了遗嘱规定，构成了产权传承的双保险。“大午模式”的其它制度规定都是在这样一个所有权的规定性下来展开的。 　　其次，家族成员除了在利益上得到保障之外，还同时享有管理企业的权力，可以通过管理企业来实现自我价值。一方面，这套机制规定，“家族中的人即使不工作，也可以拿到工人平均工资1～3倍的生活补贴。如果有出国留学、创业、医疗等方面的需要，集团也可以提供资金。并且这个制度还鼓励家族后代创业，为家族后代及为集团做出巨大贡献的高层管理人员的后代创业设立了创业基金，初步定为100万元”；另一方面，可以“内举不必避亲，外举不必避仇”，家族成员都享有管理企业的权力，都能够参与领导岗位的竞选，一旦当选为董事、董事长或总经理，“谁上去了亲属都要维护他的形象”。也因此，家族成员更多地承担了对于家族和企业的责任。 　　孙大午一再强调，“大午模式”是整体传承。所谓整体传承应该包含两层涵义：其一，对于接班人的