破解电力企业绩效管理三块短板周雪梅.DOC

PAGE PAGE 5 破解电力企业绩效管理三块“短板” 周雪梅 厦门电业局 绩效管理是企业可持续发展的“永动机”。从实现企业战略目标、培育企业核心竞争力的角度，企业管理=人力资源管理=绩效管理印证了绩效管理在企业管理中的核心地位。所谓绩效管理，就是始终以企业发展战略为导向，确定能够驱动企业达成战略目标的关键成功因素，建立各级关键绩效指标体系，使管理者与员工在工作目标、绩效计划以及努力方向上达成共识，并依托强有力的绩效监控系统监控关键指标和绩效状态，运用科学的绩效考评系统进行绩效评价和持续改进，形成PDCA闭环管理，从而确保企业战略成功实施及绩效持续增长。作为国有垄断型企业，电力企业绩效管理的精髓突出体现在两个方面：一是实现精益化管理，强化过程控制，真正实现持续改进和可控、在控；二是强化执行力建设，触发动力，传导压力，真正打破“干多干少与干好干坏一个样、能干与不能干没区别”的怪圈。本文针对电力企业绩效管理中较为普遍的三个“短板”问题，提出三点解决策略。 一、绩效管理组织体系的短板症结与解决策略 短板之一：企业绩效管理的组织体系往往存在主管部门（如人力资源部、企业管理部）独木难支，心有余而力不足；业务部门消极应付，回避矛盾不主动作为的现象。绩效管理组织体系未能很好融合于企业管理全过程，游离于企业核心战略与主营业务之外而形成“两张皮”，绩效管理链条缺乏整体协同，部分环节出现脱节和扯皮现象，部门的团队绩效与员工的个体绩效难以形成目标一致的整体合力和协同效益。 解决策略——提高绩效管理组织体系的有效性，点燃绩效管理“发动机” 1、构建完整高效的绩效管理组织体系，组建企业级绩效管理委员会，至上而下建立企业—部门—班组—员工四级绩效管理体系，以企业管理部为主体负责企业级、部门级绩效管理，以人力资源部为主体负责员工级绩效管理，实现绩效管理链条的完整性和协同性，通过组织体系的有效性保障绩效管理的长效性和常态化。 2、合理界定绩效主管部门与业务部门的绩效管理界面，作到分工明确，各司其职，各展所长。绩效主管部门主要负责建章立制和搭建平台，理顺管理流程，监管到位而不越越殂代庖；业务部门重点强化指标主管部门定位，依据职能分工负责指标分解，量化考核，闭环管理，并建立激励约束机制。 3、完善绩效管理PDCA持续改进的运行机制，建立从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进到绩效结果运用的闭环绩效管理体系，依托绩效管理信息系统固化电子流程，对绩效指标进行实时监控和动态考核，为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理组织体系，使绩效管理成为企业战略落地的有力工具。 4、大力推行“绩效经理”制度，由员工的直接主管担任绩效经理，双方签订绩效合约，绩效经理承担绩效目标制订、绩效结果沟通、绩效改进辅导、绩效结果运用建议等主要职责。通过逐级实行“绩效经理”制度，健全员工绩效管理组织体系，落实绩效管理辅导和问责机制，解决较为突出的个体绩效管理“空中楼阁”问题，将绩效管理工作层层落实，从而层层拉动员工业绩的整体提升。 二、绩效管理指标体系的的短板症结与解决策略 短板之二：企业绩效管理的指标体系往往存在与企业战略目标相脱节问题，企业级绩效指标或纬度单一难以支撑企业战略和年度目标实现，或面面俱到“眉毛胡子一把抓”，或抓小放大“拣了芝麻丢了西瓜”；部门级、班组级绩效指标过于粗放，仅仅进行算术分解和简单平移，缺乏提炼和筛选，未从源头入手进行措施细化和实施推演，难以有效支撑上一级绩效指标；员工级绩效指标缺乏差异化和精细化，与岗位说明书体系和胜任素质管理相脱节，责、权、利难以科学对等，激励约束作用缺乏刚性。 解决策略——提高绩效管理指标体系的有效性，把握绩效管理“方向盘” 1、提高绩效管理指标体系有效性，与深化市场化改革相适应，导入平衡计分卡BSC、关键绩效指标KPI、目标管理MBO、经济附加值EVA等先进管理工具，充分发挥平衡计分卡描述战略、衡量战略和管理战略的重要功能，突破以往单一以安全指标、财务指标作为唯一衡量指标的局限，从财务经营角度、客户服务角度、电网运营角度、学习成长角度等四个关键成功维度构建以企业战略为导向的绩效指标体系，并将企业战略目标逐层分解，转化为部门、班组、员工等各个层面的相互平衡、互为支撑的绩效指标体系。 财务经营角度 财务经营角度 为股东创造价值和收益 客户服务角度以“ 客户服务角度 以“客户满意”为导向，为客户创造价值，赢得市场和满意度 电网运营角度 建设坚强电网，保障安全运营，优化关键流程，实现整体效益最优化 平衡计分卡 学习成长角度 学习成长角度 创建学习型组织，实现企业与员工同步成长 （1）企业级关键绩效指标体系构建 运用平衡计分卡，从财务经营、客户服务、电网运营、学习成长等四个关键成功维度构建的企业级关键绩效指标体系见下表。 关