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国内家业传承典型模式和案例 　　对于家族企业的传承，无非是传亲和传贤两种方式，传亲方式是指经营权和所有权都由家族成员继承；传贤方式则是将企业交由职业经理人经营管理，家族成员享有收益权。 　　目前，正是我国大部分民营企业创始人向其子女交接的时候。一方面，他们对于家族企业的传承有着迫切的需求；另一方面，和国外的家族企业已经传承到第五代、第六代不同，初次面临传承问题的企业家们显得毫无经验。而对于家族企业的传承，无非是传亲和传贤两种方式，传亲方式是指经营权和所有权都由家族成员继承；传贤方式则是将企业交由职业经理人经营管理，家族成员享有收益权。 　　另据中国民营经济研究会家族企业委员会编著的《2015年中国家族企业传承报告》数据显示，在被调查企业中，有73.6%的企业主不愿意交班，同样也有50.5%的子女不愿意接班，企业主不愿意交班且子女不愿意接班的比例为46.8%，如附表所示。进一步，如果我们假定73.6%的不愿意交班的企业主中有一半是认为子女的能力不够，即这一部分人的比例为36.8%，再加上企业主愿意交班而子女不愿意接班的比例为3.7%，这表明有40.5%的企业主愿意交班而没有合适的接班人选，传贤即交由职业经理人打理将是首选策略。在现实中，部分家族企业主认为传贤可能优于传亲，如胡润首富在采访中明确表示，如果儿子未来能力可以胜任家族企业，则选择传亲，否则将选择传贤作为经营百年老店的制度保障。日本的养子制度就是一个很好的镜鉴。 　　事实上，任何一种家族传承方式的劣势与优势都同样明显，如海翔药业和海鑫集团的传亲失败，抑或国美集团的职业经理人越位现象等，传承不当都会造成企业的动荡甚至是灭亡。因此，如何顺利实现交接过渡，成为目前家族企业创始人面临的最大难题。根据企业自身情况以及二代的接班意愿和经营管理能力，创始人可以选择符合自身情形的传承方式。 　　一、方太集团：创业促传承的传亲模式 　　方太在传承方式上，走了一条非同寻常的道路，看似子承父业典型化的传亲方式，实际上是通过继承人的二次创业来传承家业。方太的传承是一个父子俩多次博弈与共赢的过程，也因此成为业内津津乐道的成功案例。 　　茅理翔是以无线电厂起家，以生产电子点火枪而闻名。但因点火枪技术门槛过低，市场上不断出现的低价仿制品让企业不得不转型变革。在企业面临转型和传承两大难题的时候，茅理翔想到自己刚刚硕士毕业的儿子茅忠群。本无心接班的茅忠群看到父亲的焦虑、企业的艰难后，提出“放弃点火枪，研发新产品；到城里开发区筹建新厂区；不用旧人，打造新团队”的3点要求后答应接班。自此，方太成立，二代接班提上议程。当然，与其说是二代接班，不如说是儿子在父亲家业的基础上再次创业的成果。 　　茅理翔通过“传、帮、带”的传承方式，和儿子茅忠群一起面对方太成长过程中面临的问题和挑战，使得方太集团在经历了“带三年，帮三年，看三年”的“三三制”后，顺利成长为国内外知名厨具品牌。“带三年”是指方太成立之初，茅忠群任总经理，主要负责产品的研发工作，而父亲茅理翔任董事长，负责企业的经营管理；“帮三年”是指茅忠群在父亲茅理翔的支持下，开始大刀阔斧进行营销体制改革，逐渐用自己的方式开始经营企业；“看三年”是指经过前面的磨炼后，茅理翔在儿子可以全面掌管方太时顺势交出大权，并组建非家族高层团队，淡化家族制理念，并卸去董事长一职，仅仅保留名誉董事长的职务。 　　无论是创业之初，还是成长之时，方太面临的种种问题都让父子俩产生不少分歧，但两代人思想碰撞的过程，也正是企业传承的过程。方太集团的成功传承得益于父子俩的良好沟通、默契配合。 　　二、美的集团：职业经理人的传贤模式 　　美的集团创始股东在职业经理人的选择和企业传承上是一个典型的成功案例。无论是职业经理人团队的建设、三权分立管理模式的构建，还是长短期激励约束机制的运用，美的集团都走在了传统民营企业的前列。 　　2012年8月25日，美的集团创始人何享健并没有选择一般民营家族企业“子承父业”的传承方式，而是将掌舵之权交给了职业经理人方洪波。独子何剑锋志不在此，无意继承父亲产业。而且在当时内外交困的情况下，企业亟须转型，为了配合上市，组织架构也需要重新布局。不做家族企业是何享健基于当时情况和美的长远发展而做出的决定。 　　何享健最初也有考虑由儿子继承自己的企业，但知道儿子接班的兴趣并不浓厚，而是对资本运作有更大的意向，就没有勉强，反而鼓励儿子去做自己想做的事情，也愿意看到儿子所投资的新兴产业，为家族的多元化发展打开空间。更何况如今的美的也不再是一个小作坊企业，而是一个国际化的大集团。若是交给志不在此的儿子，不仅仅是对企业，更是对公司员工和股东的不负责任，只有交给专业、精力充沛的职业经理人打理，才会?美的走得更长远。 　　美的集团的职业经理人制度如此成功，得益