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预算管理的组织架构 董事会 监事会 预算管理责任中心 总经理 预算管理部 预算管理委员会 成本中心 利润中心 投资中心 * 预算管理组织： 鉴于公司规模及生产经营的性质，必须设立预算管理委员会作为预算管理的领导机构，设立预算管理办公室作为预算管理的办事机构，设立审计部作为预算管理的监督机构，保证预算方案的可行性以及预算执行结果计量的可靠性、真实性 * 在预算管理推行初期，公司可以设置专家小组来进行咨询并成为一个支持系统，财务小组则由财务部来承担，考核小组由人力资源部、经营管理部来承担，审计小组则应由审计部承担。 * 预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，由总经理担任主任，相关部门的负责人员担任委员。 公司预算管理委员会的职责 根据公司远景规划、发展战略和长期计划，决定公司年度经营活动目标 制定预算编制的原则、方针和政策 审批公司预算，各子公司预算和各职能部室预算 仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷 审批整改预算执行偏差的措施 审批预算调整事项 * 公司预算管理委员会工作制度 月初例会，研究解决预算执行中的问题 每年的最后一个季度组织编制下一年度预算，来年开始的第一季度组织编制上一年预算执行结果报告 * 预算管理部是公司预算管理委员会的常设办事机构，设在财务部，由财务部负责人担任主任，下设专职预算会计。公司预算管理部的职责是： 根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细则 协助预算管理委员会主任进行日常的预算管理工作 负责预算管理部与各子公司和职能部门之间传递预算文件 为各部门和各职能处室的预算管理提供咨询 审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议 汇编公司预算 向公司各级管理人员定期提供预算执行进度的财务分析报告 * 预算考核机构 预算考核制度的制定 预算执行结果的考核和评价 * 预算执行机构 是企业主要活动的业务单元，预算的执行主体 分类 组织部门 投资中心、利润中心和成本中心 * 二、管理条件 一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制度的原动力 各部门的参与和配合：这是保证预算管理制度有效运行的关键 成立预算管理推进小组，由预算管理推进小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理，对预算管理的参与者进行适当的培训，为预算管理的顺利推行打下坚实的基础 * 建立完善的内部控制制度，建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序，对产品开发，物资采购，生产，销售等建立起完善的管理制度 预算执行结果必须与奖惩制度挂钩：这是预算管理制度是否实行的重要标志 建立健全职业道德规范和奖惩制度 * 四、全面预算管理的运行操作 * 预 算 管 理 组 织 机 构 预算审 核批准 预算编制 预算评估 与报告 预算调整 预算执行 与控制 全面预算 管理体系 * 全面预算管理是一个完整的管控流程 预算组织 公司战略 业绩薪酬 预算目标 预算编制 预算考评 预算反馈报告 预算监控 * 预算编制 - 预算目标： 良好的开端是成功的一半 无论企业现有的素质能力如何，预算目标必须达到甚至超过社会或行业的平均收益水平 是一个讨价还价的过程 * 讨价还价 “迎头痛击” 采用传统预算编制方法，上下级之间往往处于对立面。考虑到下级有可能“宽打窄用”，上级通常会过于简单地采用“迎头痛击”的做法，即对所有项目均提高或删减同样的百分点 * “戴高帽” 上有政策，下有对策。为了应付上级的“迎头痛击”，下级往往上报预算时就大大地留下余地，高估预算。在传统预算编制方式下，上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈烈，从而导致一种恶性循环，使预算的客观性、准确性越来越差 * “期末狂欢” 由于传统预算的定期性特征，容易导致预算执行中的“期末狂欢”，即在邻近预算期末时，将尚未消化的预算额度，无论需要与否，尽可能花光耗尽，以防下期预算缩水，同时也为下期“戴高帽”作准备。其结果则可能是资源的无谓浪费 * 编制预算起点 产品开发期的预算管理重点–资本预算 市场成长期的预算管理重点–销售预算 市场成熟期的预算管理重点–成本控制预算 衰退期的预算管理重点 – 现金流量预算 大型集团公司的预算管理模式-目标资本回报率预算 企业日常财务的预算管理模式-现金流量预算 ?????? * 由于现金流转的重要性，无论企业处于何种环境或何种经营周期，都必须将现金管理置于至高无上的位置 在企业实践中，以现金流转为起点的财务预算模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键 * 全面预算的主要内容 – 有关战略规划 中长期发展规划 中长期资本支出计划 中长期研发规划 中长期人力资源计划 中长期薪酬设定和绩效计划 战略物资储备计划等 * 全面预