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燃气企业流程优化实践和思考 　　摘要： 企业管理现代化的很重要一个标志就是企业信息化，实现信息化的战略就是要先实现企业流程的固化和优化 。本文就企业流程再造和优化的实践进行了阐述，并就实施流程再造和优化过程中的一些问题和解决方法进行了探讨。 　　关键词： 流程；优化； 思考 　　Abstract: the modern enterprise management is important is a symbol of the enterprise information, to realize the information strategy is to realize the first enterprise process curing and optimization. This paper enterprise process reengineering and optimized practice were introduced, and the implementing process reengineering and optimization process of some problems and solving methods are discussed. 　　Keywords: process; Optimization; thinking 　　中图分类号： C29 文献标识码：A文章编号： 　　一、前言 　　西方现代组织理论，经常把组织管理划分为组织结构和组织行为两大部分。组织结构根据企业经营目标，对各部门活动和员工关系做出合理安排。这种组织结构，在提高工作人员的技术熟练程度和现场的工作效率方面较为理想，但容易造成业务流程割裂、组织机构重叠、管理效率下降等弊端，且各部门信息分散，传递困难，不能满足现代企业信息化的要求。针对组织管理的缺陷，20世纪80年代末期，西方（包括日本）企业提出以实施流程管理的解决方案。随着信息技术的飞速发展，1990年以哈默为代表，提出业务流程再造（BPR）概念，后来西方企业又倡导业务流程优化（BPI），广义上都是流程管理的不同表现方式。一个集团规模级的企业，要实现现代化管理，必然要实现企业管理的信息化，而企业的流程再造和优化是前提。 　　二、流程优化的主要内容 　　深圳燃气是一家集团级的上市公司，是国内燃气的行业的佼佼者,企业发展也经历了一个循序渐进的过程。在建立了较为规范和完善的企业制度的基础上，也面临着业务流程尚未进行系统的梳理、固化等问题，所以通过开展业务流程梳理和优化，加强横向沟通与协同，完善业务流程管理是公司的一项重要工作内容。主要内容有以下两个方面： 　　（一）流程体系规划 　　燃气生产经营点多面广，包括了安全生产、供气服务、客户拓展、工程建设等业务模块，每个业务模块具体展开又可以细分为许多业务分支。根据流程管理的要求，各项业务均应有相应的流程支撑，否则业务运作将过于依赖个人经验，缺乏必要的稳定性和规范性。因此，要完善流程管理，首先要对业务运作所涉及的流程予以识别和规划，根据“全面覆盖、分类合理、层次分明、逻辑清晰”的原则对业务运作体系进行梳理。实际操作上，管道气业务分一级流程、二级流程、三级流程，管理业务分安全管理、服务管理和人力资源管理三大模块。 　　（二）流程设计与优化 　　集团业务繁多，在合理规划的基础上，重点选择了对安全生产、供气服务、客户拓展、工程建设、人力资源五个业务模块的13个关键流程和220个基本流程进行了设计与优化。 　　三、流程优化的实施过程 　　 对一个企业来说，流程优化涉及到了企业的各个部门，采用项目制管理的方式是比较可行的。集团公司为本次业务流程优化项目，成立“项目指导委员会”、“项目组”、“子项目组及协调联络组”三个层次的项目组织，分级负责项目工作。 　　（一）流程体系规划 　　业务流程体系梳理过程中，重点要解决三个比较突出的问题：流程缺失、流程交叉重叠、不同区域差异化。 　　（1）流程缺失 　　流程缺失分两种情况，一是目前有实际业务运作，但是没有明确的流程规范。以往除安全生产外，其他业务模块缺失流程较多。二是某些业务现在或今后应该开展，目前尚未实际运作，例如在工程建设中，需要对设计、施工、设备材料供应商等单位进行考核和奖惩；在人力资源中，需要对员工进行绩效考核；在客户服务中，今后可能需要对居民用户巡表等。初级项目，应对流程缺失作比较全面的补充和完善。 　　（2）流程交叉重叠 　　流程交叉重叠与流程缺失的情况正好相反，不是没有相应的规范，而是太多太杂，口径不一致。例如碰口业务，多年来制定了各种规定，包括各种形式的办法、细则、操作规程、通知等，既有集团公司制定的，也有各分公司甚至三级机构内部制定