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金融控股集团管理和业务协同研究 　　摘要：一个成熟的金融市场的标准是，好企业可以随时通过丰富的金融产品与渠道进行融资，使投资者能够得到合理且稳定的回报，但目前中国金融市场远远没有达到这些标准。 　　目前我国金融系统的主体仍为四大国有银行，虽然已经完成股份制改革，但在整体运行机制和风险管理能力上仍和发达国家存在不小差距，特别是，长期以来在计划经济体制下形成的旧观念和行为模式仍旧阻碍着国有银行的国际化进程。整个金融市场中，大多数机构都开展着近似的业务类型，创新力明显不足。虽然经过多年的发展，中国的银行、证券、保险、信托、金融租赁、信用评级、投资公司（PE）等金融机构已经初具规模。但基本都是各自为战，中国的现行模式主要还是以点对点的拓展业务为主，金融市场竞争格局比较散乱，各个金融机构仅利用自身的优势资源占领目标市场，各金融集团的子公司间并没有真正地紧密合作体系，受单一公司的经营范围和综合实力限制，无法真正对重点大型客户开展全方位合作，一定程度上造成了资源的浪费。 　　实际上金融控股集团作为金融分业经营向金融混业经营转变过程中的一种金融结构创新，从上世纪80 年代以来就取得了长足发展，引起了国际金融市场的广泛关注，并且对越来越多的国家和地区的金融体制、金融市场、金融监管和金融创新产生了广泛而深刻的影响。随着我国金融资本市场的飞速扩张，金融控股集团模式早已成为未来发展的必然趋势。金融控股集团作为一种金融组织的创新，既能有效发挥分业经营体制下的风险隔离优势，又能实现混业经营体制下的综合经营优势，因此通过在金融控股集团内部设立营销总部，统筹协调对重点客户提供一站式金融服务，是充分发挥金融控股集团优势的重要方式。 　　关键词：金融控股公司 业务协同 营销总部 　　一、金融控股公司需要实现金融一站式服务模式 　　（一）为何要建立金融一站式服务体系 　　首先，所有的企业都是希望能够做到高效且低成本的融资，从而满足企业发展的需要，但市场中机构繁多、条件不一，企业在进行融资时往往需要多家对比，而且受融资周期的不确定性导致财务结构失衡，多笔债务同时到期的事情时有发生，给企业造成了很大的困扰。 　　其次，作为金融服务机构，开发大客户是最节约成本的经营方式，一个大型企业客户每年的金融业务费用支出可能要比几十家中小型企业费用支出的综合还要多，能开发一个大型企业客户会给公司带来丰厚的回报，并且只有占领高端市场的企业才是真正具备了市场地位。 　　最后，建立一站式的金融服务是一个非常好的出发点，但不能流于形式，要真正深入到企业当中去，从专业的角度分析客户的需求，潜在风险的预判以及在合适的时机给客户提供相对应的金融服务产品。以市场目前来看，大型的金控集团都有和部分企业签署所谓的战略合作协议，但是大多还是流于形式，在协议签署后并没有深入的跟踪客户的需求，只是希望客户做更多的业务，为公司创造更高的收入，短时间内或许达成了一些的合作，但并没有真正挖掘出客户的需求，没有客户资源没有得到高效率的利用。 　　（二）建立一站式金融服务遇到问题 　　在现有的体制下，若想达到下属各业务平台协同为重点客户提供一站式金融服务，则必须由集团层面来直接操作，而目标客户也仅仅限定为国内最重要的一部分，这些客户的定位一定是依靠单独机构很难顺利形成有效开发的企业，必须要在为客户提供一站式金融服务的同时又不影响各业务平台的独立市场开发工作。同时集团开发大型重点客户会为下属业务平台带来大量业务，使得集团与下属业务平台公司达成对多方共赢的业务模式。 　　要加强各业务平台机构对建立一站式金融服务贡献率的考量，对于能够积极将自身资源内的优质客户推荐给集团进行统一开发的要给予奖励，充分调动下属各机构协助集团努力推动金融一站式服务的积极性是达成目标的关键。 　　二、金融控股集团建立营销总部是业务协同的重要方式 　　（一）成立营销总部可以有效支持金融控股集团一站式金融服务 　　首先，作为一般的集团公司，总部都会设立分支机构的管理部门，有些集团会为了各下属公司的工作更便捷设立诸如技术服务中心或支持中心。但作为金融服务集团，仅仅建立支持中心是很难达到预期目标的，目前金融服务的主要客户大部分集中在央企、地方大型国有企业和国内排名前列的民营企业，谁能够争取到这些客户，那么谁就将会成为金融行业的引领者。而这些客户的开发不是一个单一类别的机构所能开发的，需要集团对集团的开发，把集团的整体优势展示出来，从而和这些大型企业达成战略合作。 　　其次，以从业人员角度来看，单独一家公司或者分支机构是很难为金融控股集团开展一站式金融服务，首先作为金融行业一个细分领域的从业人员，在行业内是专业的，但放到全金融服务上面，可能绝大多数的员工都并不是十分清楚其他兄弟公司的业务实操模式，虽然作为集团一员，在遇到有