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中国家电零售连锁企业内外部竞争的环境分析 　　摘要:近十年来,中国家电市场逐步进入买方市场,家电零售连锁企业逐步发展壮大起来。本文运用波特的五种竞争力量模型,对中国家电连锁销售企业的内外竞争环境进行分析。 　　关键词: 家电零售连锁企业;竞争;经营策略 　　中图分类号:F713 文献标识码:A文章编号:1008-4428(2009)10-41-02 　　 　　中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、品牌专营或专卖店、大型超市以及电器城等业态。近十年来,中国家电市场逐步进入了买方市场,其销售模式出现了一种现代的商业零售模式---家电零售连锁业态,以国美、苏宁、永乐等为代表的家电零售连锁企业秉承现代营销理念,建立配送中心,统购分销,其丰富的产品型号和品牌选择,低廉的价格几乎以倾倒方式战胜了百货商场、品牌专营或专营店等销售形态。在短短不到10年时间里,中国家电零售连锁企业从区域发展到全国,从几百个店发展到几千个店,这样的成长速度和规模在世界范围里是罕见的。 　　目前中国的家电零售市场的规模约为8000亿元左右,到2010年将突破10000亿元。如此大的市场,就必然存在着竞争,目前我国家电连锁经营的实质,是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题。美国哈佛大学麦克尔?波特教授认为:一个行业的竞争是在供应者、购买者、替代品、潜在加入者以及行业内现有企业间进行的。本文运用波特的五种竞争力量模型(图1),探讨分析目前我国的家电零售连锁企业面临的内外竞争环境,并对其发展战略提出些建议。 　　图1波特的五种竞争力量模型 　　 　　一、行业内现有竞争者的竞争 　　 　　2008年中国的家电市场份额约为8000亿元,如此大规模的市场使中国家电零售连锁企业在迅猛发展的同时,也面临着激烈的竞争。家电零售连锁行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张和10多次的收购兼并,行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“四大天王”割据到“三足鼎立”,最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。 　　在引导消费环节中,近十几年,家电连锁企业起了很大的作用,中国的家电连锁多以民营经济体制为主,体制、机制,运作模式的灵活,创业者思维的少约束,对市场的敏感,特别是多店面的销售模式,使他们能做到集中采购,集中配送,从而大大降低了采购和物流成本。规模和地域布局,又使他们能为消费者提供了购物的便捷和相对低的价格,正是这些特点,在结合了市场旺盛的需求,很快逐渐成熟的现代零售连锁模式,呈现出了旺盛的生命力。然而,以国美苏宁为例,要想在中国家电零售行业保持鲜活生命力、在市场上占有一席之地,各企业就必须有自己的核心竞争力和必杀技,必须有区别与竞争对手的经营特色。 　　1、店面扩张竞争:国美为代表的兼并模式,以苏宁为代表的自营店模式 　　国美的店面扩张方式为兼并当地原较大家电商场,仅派少数国美总部人员进行管理,销售团队以原有人员为主。这种方式的优点是:扩张速度快,可在短期内开大量店面。缺点是:和兼并企业原有管理团队的融合较困难。往往因为各种原因造成决裂。例如:国美重金收购济南三联后,原三联管理团队最终全部退出,并且另起炉灶,并起名为“三联家电”。出现了两个“三联”互相竞争的局面。这是兼并扩张模式的一个典型的失误案例。苏宁的店面扩张方式为:新店从租赁物业到装潢门店,均由苏宁全资投入和控制。这种方式的优点是:控制力,执行力强。缺点是:扩张速度慢。因为苏宁难以从总部提供源源不断的管理人员。 　　2、人才竞争:国美以社会招聘为主;苏宁以“1200工程”模式招聘 　　连锁店快速扩张需大量资金投入外,最重要是管理团队,需要大量了解家电销售运营,熟悉家电市场竞争方法,精通供应商流程的专业销售人员。国美以北京总部系统的人员为核心,其他人员全部在当地招聘,由总部人员对各地新进人员培训管理,使其逐步融入。优点:新进人员有工作经验,上岗快速;同时可以将原企业好的经验带入国美。缺点:原企业的陋习会影响新进人员工作效率,并且其归属感较差。苏宁从2002年起每年从应届大学生毕业生中招聘1200名学生,经半年培训后,放到各岗位就职--即“苏宁1200工程”。这个队伍如今成为苏宁集团在全国各个大区管理团队的中坚力量。优点:他们从毕业那天开始就是苏宁人,苏宁的企业文化融入血液,主人翁意识强,执行力强。缺点:没有在其他企业的工作经验,长期在苏宁的强势平台上和供应商谈判,久而久之,就失去了对自己真实能力的客观评价。 　　 　　二、供应商的还价能力 　　 　　一般来说,供方力量强弱主要取决于他们所提供给买方的是什么样的产品,当供方所提供的产品价值构成了买方产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在