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中国农业银行河南省分行零售网点转型路径的研究 　　摘 要：随着银行业的不断发展，零售银行业务已逐渐成为商业银行业务的重要组成部分。利率市场化的压力对国内银行零售网点提出了更高要求，但由于前期国内银行网点转型工作更多体现在硬转型上，在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上的问题尚未触及，在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。为了提升网点的软实力，进而有效提升河南农行网点的核心竞争力与可持续发展能力，所以对河南农行零售网点经营管理现状的剖析，就其所存在的问题和弊端进行深入研究，从而提出具有可操作性的网点转型路径。 　　关键词：中国农业银行河南省分行；零售业务；网点转型 　　中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0113-02 　　2012年以来，中国人民银行逐步扩大了存贷款利率浮动区间，利率市场化进程明显加速，必然要求银行突破同质化竞争格局，以差异化、特色化、个性化服务赢得市场、赢得客户；2009—2011 年，河南农行全面完成了16个二级城市行的网点布局规划，网点实现了标准化功能分区，网点转型工作取得一定成效，但由于网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，在软转型方面做得还不够，这就在一定程度上制约了网点核心竞争力的提升。为此，深化网点经营转型已成为河南农行零售业务发展的当务之急。 　　一、网点转型的内涵 　　网点转型是网点管理体制、经营机制、营销服务模式等方面的转型，通过网点改造、优化劳动组合、再造业务流程、改变营销服务模式，实现网点定位、功能分区、业务分流、客户分类、服务分层、产品分包的目标，网点业务经营由传统的核算交易型转变为现代营销服务型，从而提升网点的服务营销能力。网点转型分为硬转型和软转型。硬转型是指网点外观装修设计、营业场所区域功能布局等物理性的再造工作；软转型是相对于硬转型，包括了业务流程改造、服务方式转变、管理架构调整、人员岗位设置、考核机制建立、银行产品创新等多个方面的内容，其中软转型是转型工作的核心。建立起激励有效、评价科学、管控有力、响应迅速的运行管理机制，经营管理方式由粗放向精细转变，从而有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力、核心竞争能力与可持续发展能力。 　　二、河南农行零售网点经营存在的问题 　　河南农行自2009年成功实现股份制改造以来，零售业务获得了长足发展，但还存在以下问题： 　　（一）客户结构不合理 　　据测算，河南农行85%的网点主要定位于低端客户，主要是依照社会责任，覆盖欠发达地区人群，提供着最基础的金融服务，大量低端客户占用有限的服务渠道和柜面精力。截至 2011 年底，河南农行储蓄存款 10 万元以上中高端客户48.7万户，仅占河南农行总客户数的1.42%；在河南农行的战略规划中，但对于中端客户并没有明确的发展和服务策略，中等家庭对于银行需求的差异性较大，服务策略的缺失将影响农行为中端客户提供针对性服务。 　　（二）网点布局不合理 　　河南农行的网点布局由于缺少长远的整体规划，整个网点的布局普遍存在着地理位置差、营业场所小、业务发展慢等问题。新设网点选址评估机制不健全，盲动决策时有发生。网点的功能分区不完善，无法有效分流低端客户和低效业务，无法为高端客户提供优质快捷的服务，不能有效满足市场的多样化需求。另外，河南农行网点建设起步较晚，建设速度较慢，加之网点设施配备落后，远远不能满足客户和同业竞争需要。 　　（三）网点营销能力薄弱 　　一是功能定位单一。河南农行网点绝大多数还局限于以存款、结算等传统业务，真正能够为客户特别是高端客户提供差异化、增值化服务的网点较少。二是营销人员缺失。据统计，截至 2011 年底全省农行员工总数2.3 万人，其中专职大堂经理仅有 689 人，专职个人客户经理 383 人，个人理财经理32 人，个人客户营销人员占河南农行员工的比例不足 5%。三是网点销售渠道单一。目前，河南农行大多数网点的销售渠道还仅仅依靠柜面，即物理柜台，网上银行、电话银行、自助银行、手机银行、支付通、POS 等电子银行业务由于渠道的建设、维护不到位，使用率低，难以分流客户业务，新的分销渠道对网点功能提升作用发挥得不明显。 　　（四）激励机制不完善 　　一是尚未形成基于岗位职能的绩效体系，绩效考核对于岗位履职的引导作用尚未发挥。由于目前缺乏统一的岗位绩效考核制度，考核与分配方案大多由网点主任主导，考核与激励效果与网点主任自身管理能力与管理意愿关系密切，模糊的考核与分配制度难以激发员工营销积极性。二是岗位考核缺乏差异，多以营销业绩作为唯一衡量标准。考核倾向于个人业绩达成，缺乏明确的协同销售分配机制，难以达成现场协同销售，降低客户体验及销售达成率，同时影响部分岗位核心