AP1000核电工程总承包的项目执行阶段费用控制的方法.docVIP

AP1000核电工程总承包的项目执行阶段费用控制的方法 　　摘 要：AP1000核电工程建设管理特点，是以总承包管理为发包模式。因此在保证项目质量、项目进度，实现客户满意的前提下，如何在项目执行阶段使用费用控制方法对费用预警、规避风险、改善企业经营管理、提高企业管理水平、提升企业竞争能力成为保证经济效益的关键。文章旨在通过基于赢得值技术和PTN管理在三代核电工程项目管理中的实践，探索出一套适用于AP1000核电工程项目成本管理的思路和方法，希望对核电工程建设领域中的项目管理思路的提升、管理方法的发展、以及管理能力的提高起到积极的推动作用。 　　关键词：AP1000核电工程；费用控制；方法 　　引言 　　在我国目前核电工程建设项目管理实践中，项目管理者通常分别对费用和进度进行管控，因此项目执行过程中往往会出现，虽然项目进度提前，但是费用已经严重超支；或者虽然项目费用仍在预算控制范围内，但是进度已经严重滞后于项目基准计划的情况。所以，赢得值技术作和PTN管理技术为能够实现对项目费用和项目进度进行有效集成管理的项目绩效评价工具和项目信息反馈工具，被越来越多的国内外企业引入到项目管理实践中。 　　1 赢得值技术在执行阶段费用控制方法 　　将赢得值技术和PTN技术应用于项目管理实践中，必须借助有效的信息化项目管理工具。PRISM Project Manager作为当前全球领先的企业级项目管理软件，不仅具有专业化的赢得值分析功能，系统化的变更管理功能，以及客户化的项目报告功能，而且具有强大的数据集成功能，可以通过与物料采购管理系统Marian、项目进度管理系统Primavera、合同管理系统，以及财务管理系统的数据交互，实现对项目进度、费用状况的实时监控，从而对项目进度、费用发展趋势作出科学判断、预测和决策。 　　基于赢得值原理和PRISM软件赢得值管理功能，结合AP1000核电工程建设的特点，根据项目费用分解结构（Cost Breakdown Structure，简称CBS），主要按照以下思路实现对设计阶段、采购阶段、以及施工阶段的全过程项目赢得值分析： 　　（1）根据项目费用分解结构（CBS），建立项目费用控制账户（Control Account）并分配相应预算（包括工程量、人工时和费用等）；（2）建立项目费用控制账户（Control Account）和进度作业代码（Activity ID）的关联，并分别设置各进度作业的权重；（3）将费用控制帐户（Control Account）中的预算分配至所关联的进度作业对应的工期时间段，获得计划值（Budgeted Cost of Work Scheduled， 简称BCWS）；（4）根据报告周期，跟踪各项目费用控制账户（Control Account）进展状况，计算完成百分比和赢得值，获得赢得值（Budgeted Cost of Work Performed，简称 BCWP）；（5）根据报告周期，跟踪各项目费用控制账户（Control Account）的实际费用支出，获得实际值（Actual Cost of Work Performed，简称ACWP）；（6）分析费用差值（Cost Variance，简称CV）和进度差值（Schedule Variance，简称SV），判断项目执行情况，建议纠偏措施和方案。 　　以管道设计进展为例，假设管道设计工作开展5个月以来，管道设计的计划值（PV）为33，000美元，赢得值（EV）为30，000美元，而实际成本（AC）已经达到28，000美元，且完工预算（BAC）为35，000美元，设计经理给出的尚未完成部分的完工估算（ETC）为8，000美元。从而可以得到： 　　进度偏差（SV）=赢得值（EV）-计划值（PV）=30，000-33，000=-3，0000 　　费用偏差（CV）=赢得值（EV）-实际值（AC）=30，000-28，000=2，0000 　　进度绩效指数（SPI）=赢得值（EV）/计划值（PV）=30，000/33，000=0.911 　　费用绩效指数（CPI）=赢得值（EV）/实际值（AC）=30，000/28，000=1.071 　　以上数据说明，目前管道设计进展滞后，但是成本在预算控制范围之内。通过分析，造成进度滞后的原因有可能是，管道设计工程师的实际到岗日期滞后或者人员尚在招聘过程中，因此设计经理可以通过安排管道设计工程师加班或者督促人力资源部门加快招聘进度。 　　基于PRISM软件企业级和项目级的设置特点，AP1000三代核电工程项目在实践中通过建立模板项目的方式，按照项目费用分解结构（CBS），在模板项目中对项目费用控制账户结构、组群（Group）进行预定义，从而使得所有项目费用、工程量都在统一的