一项管理的改革为何不了了之.docVIP

一项管理的改革为何不了了之 　　[ 案例] 　　1999 年秋，安徽某县开始进行中小学内部管理体制改革（以下简称“内改”），改革内容包括4 项：岗位责任制、工资浮动制、教职工聘任制、校长负责制。“内改”开始前，县委、县政府“两办”联合下发了“内改”文件，县教育局下发了“内改”实施方案，县政府召开了由乡镇主要领导及中小学校长参加的“内改”动员大会，并要求各乡镇成立中小学“内改”领导小组，具体负责本乡镇的学校“内改”工作。这次“内改”可谓声势浩大，但改革的结果却并不理想。 　　岗位责任制和校长负责制在“内改”前就已实施，工资浮动制由于学校没有多少可供自由支配的资金也被搁置，因此“内改”的重点只剩教职工聘任制一项，且仅在教职工超编的学校才有意义。下面以X 校为例略作分析。 　　X校是一所镇中心小学， 有20 个教学班，64 名教职工。县教育局核定X 校的编制是48 人，实际超编16 人。根据县“内改”文件精神，超编的教师要通过调出、“ 内退”（ 男满58 周岁、女满53 周岁， 由学校安排其提前休息）、分流（ 将落聘的教职工分流到其他缺编校） 等渠道安置，被分流的教职工下一学年可回校参加竞聘。 　　X 校根据县“ 两办” 文件和县教育局实施方案的精神，制定了具体的实施方案，经学校领导班子讨论后，上报县教育局和镇“内改”领导小组。方案的主要内容如下：按编制数设置岗位，学校干部的岗位保持不变，减少后勤和教学岗位；教师通过分层聘任制（即分管校长配合中层干部聘任年级组长，中层干部配合年级组长聘任班主任，年级组长配合班主任聘任教师） 竞聘上岗。分层聘任制实施前，学校召开了全体教职工大会，介绍了学校的岗位设置情况、教师的聘任程序，公布了学校领导班子的名单。 　　64 名教职工中，除了自愿调出和“ 内退” 的9 人外， 有55人参加了竞聘。竞聘的结果是：48 人当聘，7 人分流。学校将聘任结果上报镇“内改”领导小组。镇“内改”领导小组认为，X 校的聘任符合县“内改”要求，并将待分流的7 人分配到缺编的村小。次日上午，镇“内改”领导小组会同X 校校长与待分流的教师谈话。7 人中有3 人服从“内改”领导小组的安排，到缺编的村小上岗。另外4 人希望到路程近一点的村小上班，以方便照顾家庭，但由于“内改”领导小组不同意，因此他们表示不接受分流。X 校校长曾多次建议“内改”领导小组接受他们的请求，以使“内改”工作能够循序渐进地推进，但均未被采纳。最后，这4人被安排去参加县教育局组织的继续教育培训。 　　2000 年秋，镇分管教育的领导在X 校召开的会议上指出：“内改”工作应继续实施，但要确保稳定； 超编人员除了调出、“ 内退”、分流外， 可参加继续教育培训。他还婉言要求X 校将上年落聘的7 人全部聘任上岗，这使得竞聘的意义大打折扣。2000 年底，X 校的超编问题还没有完全解决，镇“内改”领导小组组长却多次找X 校校长，要求调人进X 校。一场声势浩大的改革就这样不了了之。那么，为什么会出现这样的结局呢？ 　　 　　[ 分析] 　　 　　1．改革缺乏教职工认同 　　从学校现状看，X 校正呈上升发展势头，而且交通方便，因此，很多教师都不愿意被分流到交通不便的村小工作，他们对“内改”本来就存在抵触心理。学校改革方案的制定过程和方案内容存在很多不合理之处，更加剧了教师的不公平感：（1）改革方案在制定之前并没有征求教师的意见，也没有经过学校教代会的讨论，只是由学校领导班子讨论后就上报县教育局和镇“内改”领导小组。（2）改革方案中减少了后勤和教学岗位，而学校干部的岗位却不变，在教师看来，这是学校以牺牲教师的利益来维护领导干部的利益。（3）X 校超编是事实，但超编的历史已久，不少超编人员实际上是领导通过各种关系调进来的，现在要由所有教职工承担风险，教师自然觉得不公平。 　　 　　2．政府改革行为的越位与缺位 　　要科学地制定一项政策，必须掌握充分的知识、信息。这些知识、信息， 不仅包括学校发展到底需要什么样的改革政策，更包括该政策涉及的当事人的需要、利益和观念，即当事人到底愿不愿意进行这样的改革，改革能够给他们带来多大的利益或损失，政策出台后他们能不能自觉地执行等。这些信息掌握得越充分，就越能保证所制定的政策符合当事人的需要、利益和观念，同时保证政策出台后执行顺利。与上级教育行政部门相比，学校对自身的信息掌握得更全面、准确，因此，在涉及学校的改革中，学校是理所当然的改革主体之一。 　　但是，在上述案例中，从政策的制定到方案的选择，几乎都是由政府部门一手包办， 学校只是政策的被动执行者。由于政策的制定者对学校信息的掌握不够充分，又没有征求学校和教师的意见，结果导致改革方案的制定和实施存在诸多不足：（1）改革策略过于激进，没有把握好“ 度”。