CH10组织创新 (NXPowerLite)知识讲稿.pptVIP

組織創新;在一次採訪中，史密特說道： 「創新一直是由一個人或一個小團隊來驅動，這樣才會有新的思維並加以追求，從來沒有例外過，一百年前是這樣，一百年後還是。創新並不是在槍桿下被逼迫出來的。因此，即使你沒有平衡好你的生活，你還是有時間進行反思。所以，你可以說：『好吧，也許我沒有在做正確的事情。』或者：『也許我應該有新的想法。』一個人心智中最有創造力的部分，並不是按照計畫進行的。」;;管理者也有類似的獎勵方案。每位管理者需要花費70% 的時間在核心業務上，20% 在相關、但不同的專案上，10% 在全新產品上。;「公司的某些部分並不是那麼無序運行的，如我們的法務部門或者我們的財政狀況。」;問題討論;組織創新 公司的組織結構與標準化控制程度的高低，都明顯影響創新專案的成效與流程速度。 本章焦點 說明公司規模與組織結構（如正式化、標準化與集權化）如何對組織創新帶來影響。 說明有機式或非正式化的組織結構如何促進創新的產生，以及正式化或標準化組織結構如何取得資源，讓創新投資可獲取最大效益。 針對跨國企業如何在各種選擇上的取捨做進一步的探討。;組織規模愈大愈好？ 1940年代，熊彼得 (Joseph Schumpeter) 挑戰反托拉斯法的支持者，認為規模愈大的公司愈能夠創新。 大型公司也比較可能擁有成熟的互補部門，且較有能力獲取全球性資訊和資源。;;大型公司的劣勢 ;小型公司的優勢;相關實證研究;規模縮減 當公司規模大到難以控制時，許多公司會找出讓規模變小的方法，最主要的方式便是將公司分割成數個小型事業體，並在這些事業體中鼓勵創新文化。 在科技快速變動的產業中，許多大型公司已經分化 (disaggregated) 為較小、較為專精的自主部門或獨立公司。 分化：將事物分割成其組成要素。;全錄和伊卡洛斯的矛盾;公司的組織面向;公司以同樣方法進行各項活動的程度。;; ;;;圖10.1 集權化／分權化的研發活動;集權與分權之相關研究 集權化或分權化的研發流程隨公司和產業特性而有差異。 卡蒂諾與歐普勒的研究發現 對研發創新有高度需求的公司會成立單一研發中心，以提升溝通效益，之後讓創新成效在部門間移轉。 哥德的研究指出 大眾消費產品的廠商會趨向於分權化的研發方式，專案計畫也會因地制宜。 電子產業中的廠商則趨向於集權化的研發管理，致力讓公司的核心競爭力發揮最大的效用。;3M改變結構;1916年 麥克奈特時代 繼續支持集權化的研發實驗室，同時也鼓勵各部門針對各自的市場需求做出反應，並追求自身的研發創新。 ;1944年 麥克奈特時代 ;1980年里賀時代;1980年里賀時代;1980年里賀時代;1986年雅各森時代;1986年雅各森時代 雖然雅各森的創新提高了效率，但許多研究人員開始厭惡某些改變。 他們認為以團隊來管理所有的研發計畫，是在破壞3M創業精神中的個人主義文化。 專注於紀律上也會阻礙創意的發展，進而衍生出激勵與士氣問題。;1991年狄西蒙時代 企圖讓公司回到較為鬆散的組織結構及更創業化的導向。 信念： 高階主管的角色在於創造一個能讓人們瞭解並重視3M做事方式的內部環境。創新與尊重個人仍是3M文化的核心。 如果高階主管都能貫徹這樣的原則，將有助於在公司內營造信任的氛圍。高階主管必須信任公司內由下而上的創新方式，並預留空間給具有成長潛力的基層單位。 同時，基層單位也必須相信高階主管對活動的介入與控制。;機械式 (mechanistic) 具有高度正式化與標準化的組織。;有機式 (organic) 有較高度的自由、低度的正式化與標準化的組織。 優點： 員工在工作責任與作業程序上常被給予高度的自由。 由於多數創新均來自於試驗與即興創作，因此儘管有機式組織的營運效率較差，但仍認為較有助於創新的發展。 缺點： 營運效率較差。 ;規模與組織 大型公司通常會採取較正式化與標準化的組織設計方式。 影響： 當公司成長時，將會難以進行直接監督管理。 正式化與標準化能使溝通成本降低，讓組織更機械化。 改變： 大型公司嘗試用分權化來克服機械式組織所造成的僵化與惰性，讓各部門能像小型公司般運作。;雙元組織(ambidextrous organization) 組織同時擁有兩種不同的核心能力。公司中不同的部門會有不同的組織結構與控制系統，因而創造出不同的文化與運作方式。 這類型的公司會採取部分機械式的組織設計與部分有機式的組織設計。 透過此一雙元組織的設計，公司可以在製造與物流部門運用高度正式化和標準化，而在研發部門卻沒有這些限制。 不同部門可以設計不同類型的激勵因子，以鼓勵員工的特殊貢獻。;「臭鼬工程」(skunk works) 臭鼬工程?是一個術語，起源於洛克希德馬丁公司的一個部門。 此部門成立於1943年6月，為美國軍隊快速開發噴射戰鬥機。 今日泛指新產品開發團隊幾乎