企业客户忠诚度管理的体系建设.doc

企业客户忠诚度管理的体系建设 　　在企业与客户的互动中最关键的环节就是有效地收集客户反馈作为决策的依据，通常企业达成这一目标的做法就是进行所谓“客户满意度调查”。不过这种方法有一个明显的缺陷，收集的信息太多又缺乏重点，结果是问的问题太多，很难从中获得正面的行动建议。这些“东一榔头西一棒子”的意见让管理者感到困惑，无法调集资源解决问题，甚至于有时由于问题的不当或是对客户提出的意见置若罔闻，再进行满意度调查反而导致客户不满，甚至有些满意度调查的结果与实际业务情况相去甚远。例如一家公司在近期的一项客户满意度调查中得了8分（总分10分），似乎很大程度地预示了这家公司的增长潜力，然而该公司却在不断丢失市场份额。事实上“满意度”与客户忠诚之间的相关性甚微，在某国际咨询公司的研究中发现：那些客户在倒戈转到竞争对手那里去之前填写的调查问卷中基本是“满意”或者是“非常满意”的客户，而且这不只是“满意度”透镜给管理者展示的唯一被扭曲的方面，作为一项均值型的衡量标准，它未能识别不同消费群之间的满意度差异。尽管市场份额更现实地反映了客户行为，但是很多时候市场份额都是由大量的促销活动和铺天盖地的广告投放推上去的。而且像客户满意度一样，市场份额是历史性指标，不是前瞻性指标，而真正能够指导增长战略的客户未来的行为方式，这些衡量标准却很少或者根本无法揭示。 　　仅有满意度管理还不够，客户忠诚度管理才是核心。 　　很明显，当前许多企业均把客户满意度管理当成客户工作的核心工作来抓，并围绕着客户满意度指标来设置围绕着各类客户的服务内容。但客户满意度指标的唯一来源大都是“客户满意度调查”，现有客户满意度调查有着天然的陷阱，比如问题缺乏相关度、低响应率、高调查费用以及调查堕落成公司公告等等。 　　在检验客户行为方面，管理者需要一项更先进的工具来提供更能反映事实的反馈。管理者不是应该关注满意度和市场份额，而是应该关注客户忠诚与拥护程度，关注创造不断重复购买的热情客户。客户的忠诚至少能带来三方面的回报： 　　重复消费或增加消费 　　推荐朋友过来消费 　　口碑传播创造“品牌无形价值” 　　因此，管理客户忠诚度其实是发展到一定阶段企业的“核心工作”。企业需要建立一种围绕着客户忠诚度的管理体系，通常，建立客户忠诚度管理体系有四个步骤： 　　步骤一：设计客户忠诚度的评估体系 　　当前越来越多的公司和金融机构采用“客户净推介值（NPS）”作为客户忠诚度的核心指标来评估客户忠诚度，并以此指标为核心建立6～8项KPI指标甚至20～30项业务层面的支持性二级指标体系来进行客户忠诚度策略的实施管理。 　　根据国际咨询公司的研究发现，衡量客户忠诚最准确的方法是只问一个问题——一个大多数客户满意度调查问卷中不会包含的问题：“您向同事或朋友推荐该产品的可能性有多大？”。分值范围为0～10，根据分值可以将客户分为三类：推介型客户（给9～10分的客户），这些人是你产品忠实的追随者；被动满意型客户（给7～8分的客户）；贬低型客户（给0～6分的客户）。用推介型客户的比例减去贬低型客户的比例，得到的分值称之为客户净推介值（NPS）。 　　NPS帮助管理者更好地理解客户行为理性和感性两个方面，它揭示了客户是否相信产品提供了较高的性价比和性能。市场上品牌繁多，要建立与客户之间的联系并非易事，NPS帮助公司了解客户是否青睐一个品牌，是否觉得商家关注并了解他们，而且NPS帮助管理者突破满意度的“均值”，了解哪些消费群体对公司的服务满意而哪些不太满意，从而可以进一步探寻那些不太满意的消费群体的真正需求。NPS为管理者打开一扇窗，帮助他们了解大众品牌是如何服务有利可图的消费群体的，而不是服务统计意义上的“典型”客户，而这些客户也许只是理论意义上存在。 　　NPS方法至少有下面几个好处。首先，它足够“严重”。因为如果一个人愿意把某个公司推荐给他的朋友，那么他实际上是在用他自己的信用来保证这种推荐，同时这种调查方式又足够简单和单纯，它既不会被人看成是某种公司广告，也不会让受访者感觉受到“侵犯”，更不会像通常的客户满意度调查那样因为问题太多反而降低了所收集信息的有效性。更重要的是，这样的提问是直接与公司的经营状况联系在一起的。不过这里的经营状况不是单纯在指利润，事实上，这种方法的主要目的就是区分所谓的良性利润和恶性利润。在他看来，在当前的商业社会中有大量的企业都是在通过牺牲企业未来的增长潜能而“攫取”利润，比如很多的银行、基金公司都会给予新客户优惠，而这部分钱实际上是由老客户承担的。在这个意义上，这些公司实际上是在惩罚那些忠诚的客户。尽管这种做法会在短期内吸引大量的新客户并因此获得好看的利润数据，但是这种利润只能被看成是一种恶性利润，因为它的代价是公司丧失其依照可持续的模式进行增长的潜能。换句话