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战略成本动因分析探讨 　　［摘 要］企业如果想拥有持续的长期利润，就必须加强战略成本管理，以适应企业不断变化的内外部环境。从战略成本动因分析入手，从整体上规划和控制成本，培育企业的长期竞争优势，正是战略成本管理的精髓所在。本文着重分析了结构性成本动因和执行性成本动因两类战略成本动因的基本内涵及其特点。 　　［关键词］ 战略成本动因 结构性成本动因 执行性成本动因 　　 　　成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看,每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因,它用来解释创造价值活动的成本。因此,每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。企业为了明确成本管理的重点,需要找出成本的驱动因素,即成本动因,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性。按照“作业影响成本,动因影响作业”的观点, 动因是引起成本发生的根本原因。 　　一、成本动因对现代企业成本管理的意义 　　1.有助于提高成本计算的准确性 　　传统成本系统是将数量作为唯一的成本动因，其中的一些方法和概念都是以此为基础的，尤其是产品成本计算方法。因这种观点过分简化了成本产生的原因，在现代高度自动化的生产环境下，不能提供较为准确的产品成本信息，而成本动因内涵的扩展，使得诸如制造费用这样的间接费用的分配更为合理，进而导致较为准确的产品成本的计算。 　　2.有助于揭示产品的盈利能力 　　作业成本法的倡导者之一卡普兰称作的20/225法则(即20%的产品或顾客竟然产生了225%的利润)表明，许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润，在传统成本系统下是无法分析到的，而当企业采取多种成本动因分析时，能够及时分析出公司的资产运用程度、资源配置以及资源利用效率水平等运营状况，从而有效地辨别出产品的盈利能力。 　　3.有助于解决成本管理的核心问题 　　传统成本系统只重视材料、人工、制造费用等有形的成本动因，而忽视规模、整合、地理位置、企业的管理制度等无形的成本动因。事实上，如果以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现，一些有形的成本动因并不是影响企业成本的最主要的因素，而无形的成本动因却对企业成本影响很大，因而更需要从战略上予以综合考虑。可见，企业采取多种成本动因分析，能够从现代成本管理内在的深层构造上解决管理的着力点。 　　二、进行战略成本动因分析的必要性 　　从广义上说,成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析,又包括战略层面的战略成本动因分析,但是,能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战术成本动因是与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等；战略成本动因包括规模、技术多样性、质量管理等。战略成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素( 产量、产品成本项目),而代之以更宽广、与战略相结合的方式分析成本。由于战略成本动因对成本的影响比重较大,可塑性也大,从战略成本动因考虑成本管理,可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可以进一步分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。与作业性成本动因相比,结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因,而且很多是非量化的成本动因,但其对产品成本的影响更大、更持久,因而也更应当予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高产生各种执行性成本动因的能动性, 并优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最佳效果。因此,以下将从结构性成本动因与执行性成本动因两个方面进行解析。 　　三、结构性成本动因 　　一个企业结构性成本动因的决定必须与企业的竞争战略相联系，因此，其分析不仅要从影响成本的角度去进行，而且要从企业竞争优势的高度分别对不同的结构性成本动因进行考察。它往往发生在生产开始之前，不仅决定了企业的产品成本，而且也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。结构性成本动因通常包括: 　　1.规模 　　企业规模变动将会给成本带来正面影响和负面影响。所谓正面影响是指企业规模扩大,在不超过临界点时,可带来单位成本下降,形成规模经济。所谓负面影响主要是指企业规模增加形成正面影响的同时,也会带来生产复杂性提高,管理层次和管理幅度增加,沟通、协调成本上升,以及投资成本加大等负面影响,一旦这种负面影响超过正面影响时,同样会形成成本劣势,导致规模不经济。 　　2.整合程度 　　规模是与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合是指企业为了让自己的业务领域更广泛、更直接，将企业的业务流向两端延伸，如生产商直接销售、零部件内制和与原材料供应商联营等。加强整合能够带来竞争优势。比如：它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用；它能使企业获得更多的附加值，相当于把供应商或销售商的利润转移到企