呼叫中心一线班组长选拔培养的策略.docVIP

呼叫中心一线班组长选拔培养的策略 　　在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源并成为决定企业经营成败的关键因素，但是对于呼叫中心这种高流失率的行业来说培养和留住人才却成了一个最困难的问题，从绝大多数呼叫中心人员离职访谈时所提及的离职原因前三位中我们可以了解到员工真正想要什么。本文针对呼叫中心一线班组长的选拔培养展开讨论。 　　职业生涯的发展空间有限，提升机会渺茫（第一位）——职业生涯规划设计； 　　有一个缺乏尊重或支持的上司（第二位）——一线班组长选拔培养； 　　薪资（第三位）。 　　传统呼叫中心的管理人才选拔，最重要是看他的（相关从业）经验、个人绩效、智力以及决心。我们并不否认经验、绩效、智力、决心的重要性，以上四项因素虽然可以作为管理人才的选拔标准之一，但真正需要考虑的最重要因素应该是他是否具有管理才干？也就是选拔具有适合某个职位的行为模式，即这岗位他是否适合并胜任。才干，我们换个说法可以称为“胜任力”，这一概念在1973由哈佛大学教授麦克里兰博士提出，它包含三方面的含义：深层次的特征、因果关系、效标参考。我相信每一位呼叫中心的管理人员都会面对这么一个问题：一个优秀的一线座席并不一定能成为优秀的班组长。所以在进行各层级人员选拔时，我们重在帮助他们寻找最适合的位置。 　　一、为什么要如此注重一线班组长的选拨 　　在呼叫中心八年的职业生涯中，我深深地意识到了一线班组长的重要性，对于占基数最大的一线员工来说他们最关心的问题、他们的行为导向往往都和一线班组长密不可分。其实作为高层管理者，很多时候主要是负责做出一些决策性的决定，但是对于公司政策、制度的实施和推行，很多时候会落在基层管理者身上。也因为客服处的岗位工作性质与一般的岗位不同，所以基层管理者（班组长）在企业中被赋予的角色不仅是一个管理者，他们还是员工行为的指引者和影响者，与一线座席最息息相关的只有他们，他们的角色和地位不可被取代。 　　现在很多呼叫中心的误区是根据以往的绩效把一线最优秀的员工提拔为班组长，其实这里存在一个很大的管理问题——他真的适合这个位置吗？所以班组长个人（个人特质、绩效）不应该是我们关注的重点，最重要的是班组长们必须要有能力（潜力）在这个位置上发挥他应有的作用，例如有自我成长和学习的动力和能力、能帮助员工成长、能建设更团结紧密的团队、能保证团队成员的行为符合公司的政策目标，也能通过一线发现更多的问题从而提出建议，帮助公司改善政策与实施的摩擦或更好地发展等等。 　　这里要为班组长说句公道话，一线的班组长都非常忙，甚至很多都是额外加班去完成工作，这也是我们呼叫中心所具有的行业特性造成的： 　　1、针对班组长的考核指标多； 　　2、工作任务多、复杂（兼任投诉经理、指标经理、工单批核、满意度跟进等各项任务）； 　　3、员工情况不好掌握（员工的情绪、行为），具体想了解员工哪方面能力缺失需要花费太多的时间和精力（听录音做分析、现场持续观察）； 　　4、缺乏指导、锻炼及有效工具的支持； 　　5、没有充分的时间去思考、去自我提升。 　　困境及思考： 　　以下是目前看到的大多数一线管理者——班组长的状态：（来源于个人观察，员工、组长访谈） 　　1、我们是否找到了适合的人选去担任这个角色（班组长）？——胜任力模型讨论 　　2、工作很忙碌，但对组务、组员的管理严重不足（大部分组长表示一周内最多有2～3天时间可以关注团队情况，少部分表示一周只有1～2天，极少部分表示一周只有0.5～1天）。 　　3、关注绩效，不关注组员心态。只看到组员的绩效有什么下降了，一般都会针对某个落后指标要求组员加强；或哪个差错点错了，要针对哪个点做一些业务加强。没有了解真正为什么会发生这个问题。 　　4、注重结果，不注意过程。一般到了月底快结束时甚至出绩效了，才会奋起直追，或者会做个总结和制定下个月的目标。但是上个月的成绩都已经成事实了，而在那整整过去的一个月里是否有及时提供帮助？员工的变化不是一两天的事情，在事情发生的过程中班组长们该做些什么或该如何去做才能及时解决问题呢？前提当然是要知道发生了什么（导致的）？真正的原因是什么？ 　　5、缺乏必要的理念知识和辅助工具。目前所有班组长所使用的工具是否科学、具有先进性？现在很多呼叫中心的班组长都会根据报表及品管反馈数据进行辅导。 　　A、每月月初设定班组每个员工每月各项绩效指标的目标，并每天记录、及时更新座席前日的绩效。组长也通过报表告知座席你的差距点在哪？要注意追哪几个指标？ 　　B、记录每天/近期一些重点业务知识、差错点内容以方便组员查看； 　　C、如组员有疑难问题可以记录并转由资深/组长回答。 　　6、班组长个人的定位和行为影响。“班组长层”作为管理层和员工之间的中间层，如果这个层级出现了“断层”，那会出现怎样的后果？上面空有政策但下面无法有