品德测评有的方法.docVIP

品德测评有的方法 　　品德是现代人力资源结构中最具开发价值与潜力的部分，是人力资本中含量最高的资本，也是人才素质测评中最困难的核心点与关键点。 　　“1人品”，又称“品德”，是个人遵守社会规范、进行社会行为的内在调节机制，品德水平的高低决定了一个人在社会情景中会做出何种价值选择(如善、恶)以及能否做出符合社会要求的行为(如诚信)。品德是个人在长期的社会化过程中形成的经常性的、稳定的心理特征和倾向。品德测评就是指运用科学可行的测评技术和方法，收集个人在内在机制调节下展现的些资料或信息，以此对个人的某种品质做出价值判断的过程。 　　然而，要想准确地测评出品德水平却并非易事，品德是由动机系统和行为系统组成的复杂的统体，其中道德动机是深埋在心底的最隐秘的部分，不仅外人难以捉摸，有时连本人都难以摸清。北京大学教授、博士生导师肖鸣政博士说“品德是现代人力资源结构中最具开发价值与潜力的部分，品德是人力资本中含量最高的资本，品德是人才素质测评中最困难的核心点与关键点。人才品德不是能力，但是却能对能力形成、发展与发挥产生关键的制约作用。因此，谁能够解决品德测评问题，谁就有资格获得诺贝尔奖。” 　　尽管品德测评面临着重重难题，但是我们在企业管理实践中已经做出了许多有益的尝试。本文将以企业管理人员评价体系构建为例，介绍目前企业道德管理中重点评价的品德指标、所采用的测评方法以及带来的启示。 　　 　　A公司的三重要求 　　 　　A集团公司是国内知名的电子科技公司，旗下有8家分公司，其中有3家上市公司，员工近3万人。随着近几年的快速发展，企业规模不断扩大，大量的优秀人才走上了管理岗位，管理队伍不断壮大带来了干部管理方面的压力，特别是在工作绩效之外的品德素质评价方面面临着更大的难题。因此，集团领导希望建立可供企业内部操作使用的管理人员综合素质评价体系，对所属公司中高层领导人员的工作态度、个人品质、廉政等软性指标进行评价，全面了解管理队伍的素质水平。要求该评价体系须解决以下具体问题： 　　 　　1　在向社会招聘高层管理人员时，对候选人的人品及潜能做出评价，选择与公司企业文化相匹配的优秀管理人员，降低用人风险，把好人才的入口关。 　　2　在内部晋升、选拔管理人才时，对候选人的个人品质进行测评，选拔出思想作风优秀、品德素质合格、受员工爱戴的管理干部。 　　3　在年终考核中，采用民主测评的方式，对管理干部的管理能力、个性品质、廉政方面等进行综合评价。在品德和廉政方面的评价结果不仅运用于年终考核，也是干部未来晋升的依据之一。 　　 　　品德素质评价四步曲 　　 　　要想达成A集团公司的以上要求，需要展开品德素质评价的四步曲。首先要进行评估模型的开发，然后需设计测评的流程，继而研发测评题目，最后在实施测评后，还要对测评的效果进行评估(见图1)。 　　 　　开发评估模型 　　开发评估模型首先要确定评价指标，这项工作非常重要，因为指标体系的科学性，是衡量品德测评是否成熟的重要标志，也是决定品德测评成败的关键因素。 　　在工作情景中对个人品德的要求与生活情景中的要求不同。在生活中，各种品质对个人的约束具有同等的重要性，我们很难区别开谦虚和正直哪个更重要；但是工作情景中的品德要求是与企业文化和工作岗位要求密切相关的，在评价时往往要选择那些在企业文化中提倡的与能力形成及工作业绩更相关的品德指标。根据项目的目标，评价指标要满足社会招聘、晋升、考核三个方面的需求，因此采用了归纳和演绎两种方法，运用资料分析、BEI访谈、战略文化演绎等技术，提取企业优秀文化传统、管理队伍中的优良品质以及企业发展需要倡导的素质要求，组成了评价内容(见图2)。 　　该企业创业之初，国内同行业发展尚处于起步阶段，无任何可借鉴的经验，需要从零开始创业，因此当时形成了种具有高度的责任感、主人翁意识、艰苦奋斗、奋发图强、奉献精神的文化和氛围。随着事业的不断发展，该企业已经成为国内同行业的龙头。但此时，在内部却慢慢滋生了骄傲、娇气的情绪，大多数人不愿下基层。因此，我们在评价指标中包括了其优秀传统文化需要倡导的那些品质，并希望借助评估模型将这种倡导的方向传递下去。另外，该企业人员来自五湖四海，在一起工作和生活的过程中，大家能够较好地容纳人与之间的差异，形成了一种开放包容的文化，这是该企业的文化中非常鲜明的一点，因此，也将“开放包容”纳入评价指标。 　　在选定了评价指标后，根据评价指标的特性，将其按照工作态度、行事风格和道德作风三个维度进行分类，就组成了评估模型(详见图3)。 　　 　　 　　设计测评体系 　　评估模型建立后，接下来就要建立相应的测评体系。这个阶段的工作可以分为以下三步： 　　第一步，选择合适的测评指标。要将品德测评与企业原有人力资源管理各环节中