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我国企业并购整合风险管理研究 　　摘要：企业并购已成为企业快速发展壮大的一种有效途径，如何有效防范并购后的整合风险是决定企业并购活动能否成功的关键所在。本文根据我国企业并购的实际情况，就加强企业并购后整合风险的管理提供一些建议。 　　关键词：并购；整合风险；经营战略 　　作者简介:袁明智，男，东莞职业技术学院讲师，注册会计师、审计师、会计师，硕士，研究方向：会计理论与实践，风险管理。 　　中图分类号：F271 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.03 文章编号：1672-3309（2011）05-06-02 　　 　　 随着资本市场的不断发展和逐步完善，并购的方式和规模也经历着前所未有的变化。并购来自经济学意义中的规模效应理论，是指企业间使用产权交易的方法来获取新的生产工艺或市场占有量等，以达到让企业发展成长的目的。并购作为一种外延的成长方式，已经成为企业扩大规模、增强公司竞争力、增加市场份额的主要途径之一。 　　 企业并购活动的开展已经长达一个世纪，特别是19世纪末以来，以美国为代表的西方发达国家已经经历了5次不同特征且规模较大的企业并购浪潮，而且在进入21世纪以后，企业并购浪潮没有消退，仍然持续高涨。 　　 在我国，企业并购从20世纪80年代中期开始，随着现代企业组织制度的发展而发展起来，在国内外资本市场的冲击下，我国企业并购经历了一个从无到有、从小到大、从混乱到规范的发展历程。中国资本市场经过二十几年的发展，截至2009年7月，中国上市公司总数达到1600多家，且其并购重组的次数和交易金额都已达到相当大的规模，形式也越来越复杂和多样化。随着改革开放的不断深化，“走出去”战略使得更多的国内企业使用并购外国企业的方法走向国际市场。 　　 企业并购已成为企业快速发展壮大的一种有效途径，而如何有效防范并购后的整合风险是决定企业并购活动能否成功的关键所在。企业并购的完成只能表明企业间在法律意义上完成了产权交易，说明资产存量形式的调整和企业组织形式上的重新组合，但并不表明企业资源要素已经完成了重新配置。要想科学地运作被并购企业，实现并购目标，使并购行为达到协同效应，并购完成之后的整合至关重要。如果整合不当，不但不能达到协同效应，还有可能导致并购失败或不能完成并购目标，从而使并购行为功亏一篑。 　　在并购交易完成后，并购双方进入实质性的整合阶段，在经营管理、财务管理、人力资源配置、文化融合等方面进行整合。若在整合阶段并购双方的各种矛盾和冲突不能得以充分识别或有效解决，并购将有可能陷入最终的失败，这就是并购整合阶段存在的风险。企业并购整合风险是企业在并购产权交易完成后，由于经营管理、财务管理、人事文化等各方面的整合未能实现预期效果，从而达不到并购目标的可能性以及由此给企业正常经营和管理所带来的影响程度，是企业并购交易完成后所面临的各种风险的集合。企业能否抓住机会最终推进并购战略的成功实施，很大程度上取决于并购整合风险管理水平的高低。根据我国企业并购的实际情况，企业并购后整合风险的管理应该从以下几方面进行。 　　 　　 一、 做好文化的整合 　　 　　并购整合中难度最大的部分是文化的整合。企业员工创造了企业文化，企业文化的载体中“人”起着决定性的作用。企业文化对企业员工的行为有指导和约束作用，整合好企业文化能够为顺利推进人力资源整合奠定基础。在企业并购整合的过程中，并购双方由于经营规模、从事行业以及所属区域等方面的不同，就决定了双方企业文化方面的差异，表现在经营思想、管理方式方法、价值观念、工作态度等方面都具有强烈的文化冲突。如果要想把文化冲突的影响程度降到最低，就必须通过双方的渗透式融合，直至形成你中有我、我中有你的相互交融的企业文化主体，而不是简单地用一种文化代替另一种文化，或者是几种文化同时并存。因此，企业文化整合要从遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则出发，促使并购后企业重视研究并购前企业的实际情况，并结合企业的发展战略目标，研究企业文化的理想模式。要在融合双方文化的基础上，建立新的企业文化，就必须通过“认识双方文化――确定文化差异――寻求协调办法――确定文化整合方案――实施”这样一个程序来完成。 　　 　　二、做好人力资本的整合 　　 　　人力资本整合工作主要包括针对被并购企业员工的出走和流失，队伍的涣散和情绪的波动，员工对新组织的不适应等一系列的问题，进行的相应管理人才和技术人才评估，设计挽留方案，加强沟通交流，恰当地安排和聘用，新规章制度的培训、考核和奖惩等内容。 　　企业并购协议涉及的主要问题是法律和资金，但在并购整合过程中最需要解决的问题还是人，甚至有些企业就是为了获得人力资本才进行并购的。人力资本的合理配置及其人才作用