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发电企业员工培训激励机制的研究 　　摘 要： 培训是企业实施人才开发的重要手段，对于技术密集的发电企业而言，培训的重要性不言而喻。培训激励机制是培训工作取得实效的根本保障，本文分析了发电企业建立培训激励机制的必要性，阐述了多元协同激励机制的构成和有效发挥的必要条件。 　　关键词：发电企业 培训激励 机制研究 　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）04-0090-01人才是企业的宝贵资源，人才培养和开发是企业义不容辞的责任和义务。培训是企业实施人才开发的重要手段，也是推动企业实现战略落地的一项基础工作。发电企业是我国能源供给的主力军，作为典型的技术密集型产业，发电企业必须通过培训推进员工知识和技能的更新以适应产业科技升级的需要。但我国诸多电力企业都存在培训动力不足的顽疾，导致员工培训工作事倍功半，收效甚微。因此，建立培训激励机制成为发电企业做好培训工作的当务之急和必然选择。 　　一、建立培训激励机制的必要性 　　随着电力市场化改革的推进，发电企业面临越来越严峻的市场环境，培训和人才开发也成为越来越多企业化解经营难题的一项选择。但传统的培训模式以企业驱动为主导，员工被动参与，存在“动力不足、效果不佳、流于形式”的严重弊病。很多企业都曾遭遇这样的场面：企业风风火火组织培训，员工却寥寥无几参加；培训师热情洋溢讲课，员工却拿着手机低头自娱自乐；培训做过一遍一遍，错误仍旧一犯再犯。如此现象，可谓是让企业的培训工作遇到“热脸贴上冷屁股”的尴尬。 　　1.动力不足 　　企业培训激励机制采用行政管理模式，“鞭子”之下必然存在怨言。这种激励模式，使培训与员工的薪酬待遇、职业发展和岗位晋升关联不密切，激励效果没有形成整体合力，培训考核也不痛不痒，导致的最终结果就是培训的主体利益者动力不足。 　　2.效果不佳 　　企业作为培训的主导者，企业需要什么就培训什么，对于员工而言缺少自主学习目标。加之，多数企业只注重培训过程，不关注培训结果，很少开展培训后评价工作，没有必要的信息反馈和后任评价导致培训效果不佳。 　　3.流于形式 　　“培训就是讲课”成为员工的普遍认识，“我想讲什么就讲什么”成为培训师的自由。企业日常培训缺乏科学、规范化管理，培训计划的针对性和实用性不足，培训形式过于单一，都让培训成为“走过场”，流于形式。 　　二、培训多元协同激励机制构成 　　培训激励的核心是激发员工自主学习的动力，如果员工个人不愿学，不能打开培训的思想“心结”，培训工作是难以对其产生反应的。如果思想教育不能让员工主动扭转这种认识，就只能通过激励与约束机制迫使员工被迫做出改变。 　　员工作为具有独立思想的个体，是人就会存在需求。根据马斯洛需求层次理论，员工对培训的需求也是分层次的，可以简单概括为对培训的物质需求，对培训的归属感，由培训带来的尊重，培训的自我实现和自我超越等。如果员工对个体的需求无动于衷，只能说明培训的激励机制没有发挥到位，尚不足以让员工为此做出改变。在现代企业环境中，影响员工心理活动的因素多种多样，员工的个体特质也更加突出个性和超出想象，单一的培训激励效果对其并不明显。所以，企业需要建立多元协同的培训激励机制，才能打开新生代员工通往培训的大门。 　　1.目标激励 　　企业应当把培训与员工职业生涯规划有机结合，让每一员工都有清晰的职业发展路径，按照由低到高的发展模式逐级递进。同时，为员工的每一步发展建立可见的学习目标，即知识和能力的提升目标，这一过程需要首先建立岗位能力素质标准，通过对标评价让员工找出自身差距和不足，作为行动学习的目标。其次配以学习资源，让员工明白实现目标要开展哪些方面的学习，避免“无米之炊”。最后要在每一目标节点设置奖励，让员工清楚地看到目标达成能带来哪些回报。这样，就能让员工时刻为了目标而“行动”，让企业的培训永远在“路上”。 　　实行培训量化积分管理也是一种目标激励手段，为员工设定学习积分目标，让员工怀着“游戏任务”的心态和激情去开展学习，成为深受企业推广和越来越多企业采用一种方法。 　　2.物质激励 　　物质激励是培训激励最传统的方法，也是最低级而又必不可少的方法，对于低层次培训需求的员工效果比较明显。物质激励最惯用的做法是经济手段，一些可借鉴的措施有：（1）建立培训的奖励办法，完成培训任务或取得培训成果和荣誉直接进行经济奖励。（2）把培训结果与员工的“票子”挂钩，员工参与培训情况和完成结果纳入业绩考核指标管理，间接影响员工的绩效薪金分配。（3）推行岗位资格管理，培训作为实现岗位胜任目标的手段，对未达岗位资格要求的员工进行岗位降薪。（4）根据培训绩效或培训表现的结果，对员工进行升岗降级管理，通过岗位变化影响其经济收益。（5）建立专家津贴等培训性津贴