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母子公司文化控制影响因素研究 　　摘要：母子公司体制已经成为企业集团最重要的组织形式。在复杂多变的经济环境中，随着企业集团规模和数量的不断扩大，子公司各自为政，母子公司整体缺乏凝聚力已经成为母子公司管理控制中的焦点和难点之一。在母子公司控制中，存在一种不同于正式官僚控制机制的非正式控制机制――文化控制，它是母公司利用企业的远景、共享的信念控制子公司的手段。本文以山东省企业集团中的母子公司作为研究对象，采用问卷调查的研究方法，从管理不确定性理论、资源互赖理论和组织领导人人格特质理论三个角度选取变量，探讨影响文化控制实施的因素。结果表明，当母公司文化强大，子公司的外部环境不确定性程度较高时，文化控制就成为母公司有效控制子公司的强有力手段。? 　　关键词：母子公司；官僚控制；文化控制；企业文化强度? 　　中图分类号：F270．7文献标识码：A文章编号：1000－176X（2009）01－0099－07 　　?? 　　1引言? 　　1990年代以来，以母子公司为主体的中国企业集团得到迅猛发展。母公司对子公司的管理控制问题也越来越受关注。? 　　浙江大学郭培民 [1]通过对109家企业集团的调研发现，目前国内母子公司管理中主要存在以下问题：母公司对子公司的管理失控，子公司各自为政，母子公司间缺乏合作和交流，母子公司整体缺乏凝聚力。母公司仅仅依靠加强对有形要素的控制显然无法完全解决上述问题。因为每一个公司在成长过程中有意无意的都会形成自己的文化和传统，有自己的价值观和行为准则，这些是不会随着企业所有权的更迭、管理者的更替轻易改变的。在很大程度上，正是母子公司间企业文化的差异导致了上述问题的出现。? 　　国外学者早已经认识到母子公司间的文化差异是影响母公司管理控制子公司的重要因素[2-5]。正如Ghoshal Moran 的发现，大公司在内部组织的运行过程中，基本上不使用激励和控制机制，而是致力于构建一个“共同的气氛”，这一氛围不仅作为协调控制机制发挥作用，而且广泛的影响了雇员的价值和雄心[5]。国内还鲜有研究关注母公司企业文化在母子公司管理控制中的作用。而事实上，一旦在母子公司间形成共同的价值观念和行为规范，实现文化控制，就能实现母子公司间的主动协调和协作，大大降低控制成本，这是本文立意研究文化控制的重要现实意义。? 　　 　　一、相关文献述评? 　　 　　（一）文化控制的内涵? 　　控制的核心是监控过程。Ouchi指出，只有两个现象能被监控和评估，即行为和结果[1]。但是当结果不容易测量，行为也不容易监控时候，Edstrom和Galbraith指出了第三种控制模式的存在：社会化控制。社会化是指透过共同的价值观与文化，通过教育、培训、母公司控制子公司的关键职位等方式，使子公司逐渐朝母公司期望的方向前进，即将子公司社会化（socialized）了[2]。? 　　有学者发现，在日本的跨国公司中采用了一种“文化控制”取代了“官僚控制”。官僚控制指的是组织中常用的正式化的、外生的控制方式，如：明确的职责划分、统一的规章制度和严格的流程控制等[3]。而文化控制的特点是组织上下具有一致的价值观和行为目标，管理者给成员长期甚至终身合同，员工对组织具有很高的忠诚度[4]。文化控制强调的是一种非正式的、员工内生的自我控制[5]。? 　　Martinez Jarillo回顾了80多个研究成果后将控制机制分为正式控制机制和非正式控制机制。其中，非正式控制机制隐含了非正式沟通的方面，同时包含跨部门关系的协调，通过成立任务小组、委员会等来进行管理控制。另外属于非正式控制机制中的一个重要的方面就是社会化控制，也就是通过训练、轮调、职业生涯规划等制度，建立组织成员所能共同认可的组织文化与共同接受的策略性目标与价值观[3]。文化控制属非正式控制机制。 ? 　　笔者认为，文化控制是指利用企业的远景、共同信念来管理子公司。此种控制的权威与权力属于不正式的、内隐的控制方式，给成员的指示是整体的、而非特定的[4]。文化控制、非正式控制和社会化控制具有大致相同的内涵。? 　　2．2 文化控制与正式官僚行政控制的区别? 　　文化控制之所以被关注，是因为学者们在研究中发现正式的官僚行政控制系统不能涵盖组织中全部管理控制的内容。甚至还有学者指出在正式的官僚行政控制系统中，员工整天面对的是冰冷的机器和严格枯燥的制度，这种系统缺乏对人的关爱和理解，因此遇到了前所未有的危机，而文化控制被认为是最后一种有力的控制手段[7]。CarolAxtellRay（1986）指出：官僚行政控制与文化控制的内在差别在于对人性的假设不同。官僚行政控制把人看作“理性人”、“经济人”，认为人是受利益驱动而富有竞争性的；文化控制则把人看作富有爱心和情感的，追求归属感的“社会