2018年龙H销售中心（物业服务）管理手册研究报告.pptVIP

销售中心(物业服务)管理手册 经营拓展部销售中心 2010 年6月 目 录 第一部分. 筹备期重点工作 第二部分. 开放期重点工作 第三部分. 关闭期重点工作 提示：本手册中标有“ ”的地方均链接有相关文件和资料，供参考采用。 第一部分 筹备期重点工作 筹备期，售场物业服务从无到有，需要从需求、费用、人员、物资各个方面，为售场如期开放做好各项准备，重要工作的先后秩序如流程图所示。 1.1.需求确认、确定收费 地产项目启动会后，技术部前期介入工程师会同售场物业服务经理/主管先期与营销部相关负责人联系，了解项目开发业态和工程进度，以及售场首次开放时间。 售场经理/主管根据《财务收支界面（2009）》的测算标准，寻求前期介入工程师配合，测算新售场大厅、办公区、样板房、环境区域面积，核定物业服务费收费额和人员配置数量。 根据新售场所售房屋业态，可对是否配置“选配岗位”提出配置建议，与地产营销沟通并达成一致。选配岗位的人工费用，需要地产方额外支付。 基本确定售场首次开放时间后，售管将收费方案通过OA，经销售中心物业负责人、物业财务部、地产营销负责人、地产财务会签，通过地产营销总监审批。该方案是后续按月向地产公司收取物业服务费的依据。 参考资料：《 财务收支界面（2009）》 参考资料：《 财务收支界面（2009）》 1.2.服务效果呈现交底会 收费方案完成OA审批前后，很重要的一个工作就是和地产相关人员召开交底会，明确服务标准和收费标准，并就服务标准进行具体呈现，通过交流，与地产就未来工作的开展形成标准的共识。 交底会内容包括： 财务收支界面介绍和确认 项目物业收费标准及人员配置标准 成熟售场服务标准PPT 1.3.接管准备 通过内部调整和对外招聘的方式，完成团队组建。 售场开放前一个半月开始，各专业组织集中培训，内容包括企业文化、服务标准、作业流程、日常管理制度、实际操作等，务必使员工在售场开放时符合岗位品质要求。 售场开放前半个月，相关物资需准备到位。 参考资料：《 青岛售场接管时间节点表》 参考资料：《 新售场物资配置参考》 第二部分 开放期重点工作 在开放期，销售中心物业服务进入一个相对持续而平稳运行的阶段。这个阶段，所有的管理工作归结到底，都是为了使物业服务能持续呈现出高品质，体现龙湖品牌和服务的价值。具体而言，管理者的重点工作有三个方面—— 2.1.服务品质保障 保障各专业持续的高服务品质，是管理工作的核心。 首先，确定服务标准。通过制订安全护卫、保洁、会所各岗位作业指导书和工作职责，来明确标准和流程。配合参与地产组织的各类促销或客户活动，这类活动虽然非常态、但很重要，也需要有标准和流程。 其次，强化服务标准。通过定期的专业培训、技能竞赛、过程监督等方法和形式，来强化服务标准和品质。 第三，关注服务的改进和创新。管理者需要有较强的服务品质感和服务创新意识，保持外部视角，不断学习和借鉴酒店业和其他物业服务企业的先进经验，创新服务设计。 2.1.1.确定标准之-对客服务岗位 ——框内岗位是对客服务的一线岗位，本章所述内容适用于以上岗位。 其中，门童岗和车行岗是非标配岗位。地产方有需求，可选择配置，费用另行核算。 2.1.2.确定标准之-对客服务标准和内容 《销售中心标形立毅挂图》 《销售中心会所岗位作业指导书》 《销售中心安全护卫中心岗位作业指导书》 《销售中心环境治理中心岗位作业指导书》 《销售中心应急服务流程》 2.1.3.确定标准之-管理岗位 ——框内岗位均是管理岗位，是服务标准、流程的执行者和监督者。 2.1.4.确定标准之-管理岗位工作职责 岗位 人员来源 备注 工作职责和内容 经理/主管 经理：内部竞聘（客服主管、销售中心主管、专业主管、大班长）；外部招聘。 主管：内部竞聘（专业主管、大班长、客服等）；外部招聘。 公司有2-3个售场时宜设置销售中心物业主管（职级为1-2级）1名; 有3个以上售场时宜设置销售中心物业经理（职级为2-3级）1名。 专业主管 内部竞聘（班长、大班长）； 外部招聘。 公司有3个以上售场时，宜根据具体需要，设置相应专业主管（职级为1-2级）。 售场大班长 1.由本售场安全、环境、会所三个专业的班长竞聘产生。 公司有5个以上售场时，宜设置售场大班长，职级为1级。该岗位为半脱岗半管理岗位。 安全护卫班长 1.内部竞聘; 2.外部招聘； 3.发展方向为专业主管、售场大班长、销售中心主管。 专业班长是不脱岗的管理岗位。 会所负责人 环境治理班长 2.1.5.确定标准之-地产活动指引 地产活动是指地产营销主导策划和实施的各类品牌宣传和开盘、促销