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大型国有企业战略对标管理的策略分析 　　摘 要：文章从战略对标管理方面将国有大型建筑企业与国际知名建筑企业（国际知名建筑承包商，以下简称国际承包商）“对标”，提出国有大型建筑企业进一步发展的策略。 　　关键词：国有大型建筑企业 战略对标管理 策略 　　中图分类号：F270 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2014）03-029-02 　　1995年进入《财富》杂志500强的全球建筑企业有14家，其中分属日本（10家）、法国（3家）和美国（1家），中国榜上无名。2012年此榜发生了巨大变化，世界500强企业中的10家建筑企业分属中国（6家）、法国（2家）、西班牙（1家）、美国（1家）。毋庸置疑，我国大型建筑企业与世界一流建筑企业的差距在逐渐缩小，应该看到，这种令人瞩目的进步主要的原因：一是需求拉动，我国改革开放以来国民经济持续高速增长，为大型国有建筑企业发展提供了难得市场需求机遇和发展空间；二是建筑市场的制度、企业管理与技术的创新驱动。在一定意义上，建筑市场的制度、企业管理与技术的创新是在以国外发达国家的建筑市场、企业管理与技术为“标杆”的追赶过程中实现的。标杆管理起源于上世纪70年代末，美国企业向日本企业的学习运动，后风靡全球，对世界的企业已经并将继续产生重大影响。标杆管理中的重要内容是“对标”管理，由此发现差距，提出改进策略与措施。对标管理分为三类：一是战略性对标管理；二是操作性对标管理；三是国际性对标管理。本文尝试从战略对标管理方面将国有大型建筑企业与国际知名建筑企业（国际知名建筑承包商，以下简称国际承包商）“对标”，提出国有大型建筑企业进一步发展的策略。 　　一、战略“对标”差距分析 　　综观国际承包商普遍的特征是：突出的主业，良好的公司治理，较好的国际化经营能力，良好的形象，拥有国际知名品牌和自主知识产权的核心技术，综合指标处于国际先进水平，具有国际影响力。国有大型建筑企业与国际承包商战略性对标管理的策略可据表1提出。 　　（一）业务 　　国际承包商大多发展历史较长背景深厚，对政府的政策制定和决策影响力大，与金融界和各种产业界关系良好，拥有策划、设计、咨询、融资、施工、采购、试车、运营和维护的项目综合运作能力，善于和能够将庞大的金融资本与产业资本结合，获取到利润丰厚的大型综合体项目。我国国有建筑公司的经营内容较为单一，施工生产服务仍是其绝大部分业务，企业经营业务范围在产业价值链的覆盖完整性差，导致国有大型建筑企业间竞争激烈，经济效益与抗风险能力不高。 　　（二）组织 　　国际承包商具有清晰的组织机构，较少的管理层次，较明确的业务分工，较灵活的经营机制。一般为三级管理机构：统一管理人财物的总部、轻型精干的区域性公司（运营中心）和负责项目具体实施的项目部。国有大型建筑企业往往成员企业布局较分散，管理层次较多，经营同质化较严重，资产固化程度较高，企业、企业内部成员企业间竞争实质等同外部竞争。在一定程度上和许多领域行政主导作用依然很强，经济关系为完全实现。 　　（三）市场 　　2012年国际承包商的营业收入12025亿美元。我国2012年对外承包工程业务增长速度出现一定程度的回升，新签合同额1565亿美元，对外承包完成营业额为1162亿美元， 同比增长12.7%。在国际建筑承包市场占有率方面国有大型建筑企业与国际承包商间的差距依然十分明显。其差距的主因是国有建筑企业还没有完全熟悉国际承包市场的竞争规则，缺乏国际竞争的经验。 　　（四）效益 　　2012年我国国有控股建筑企业人均劳动生产率与日本的建筑企业人均劳动生产率相比相差甚远。导致这一原因的主因是国有建筑企业的业务结构范围主要为施工生产服务，利润来源单一，建筑市场同质化企业竞争激烈，企业产值增高利润走低的现象长期存在。2012年中国500强企业中的建筑企业平均利润率排名最后，中国中铁股份有限公司的人均利润率为0.354，而中国铁道建筑总公司的人均利润率只有0.163。 　　（五）人才 　　国际承包商拥有优厚的工作条件和待遇以及具有吸引力的本土化战略吸引大批国际型优秀素质的管理和技术人才。如连续排名世界500强的前10名的万喜集团，有2500多家海外办事机构，雇员数127000人，其中管理技术人员占有极高的比例。国有大型建筑企业还未摆脱一般性人员富余与高素质高层次人员短缺的结构性人员队伍矛盾，高素质高层次技术、管理和市场商务人员的不足，严重影响了企业的国际竞争力。 　　（六）技术 　　大多数国际工程承包商，其竞争的技术优势主要源于具有某个领域的核心专长和多年的工程承包经验，而并非必须具有某个领域相对垄断地位的核心技术。但是这些工程承包公司都有一个共同点，即具有以核心技术或以核心专长为中心的专业整合能力，并以此为契机涉足