宝蓝的模式之辨.docVIP

宝蓝的模式之辨 　　从最初的36平米到几千平米，再从几万平米的单体写字楼到如今动辄一二十万平米的商用物业产业园区，董事长凡学兵带领着宝蓝物业服务股份有限公司（以下简称“宝蓝股份”）历经了二十多年的发展，收获了这许多象征着成功的数字。期间有过彷徨，走过弯路，最终形成了宝蓝股份如今运营商用物业超过70万平米的规模，其“宝蓝模式”也逐渐得到业内的认可和效仿。 　　“我们做的其实是产品经营，包括代销、经销两部分，我们将整个商用物业项目拿过来，进行改造、招商、经营和管理，做的是运营这一端。”凡学兵如此定义宝蓝的业务。 　　二十多年的发展并非一日之功，这期间经历了太多“舍”与“得”，宝蓝才最终形成如今的规模。据凡学兵介绍，如今运营模式与宝蓝相同或类似的公司并不少，单是宝蓝股份的员工离职后新创的类似公司就有十几个，全国大概有五六十家公司都在做同样的业务。 　　被超越？凡学兵并不担心这一点，多年浸淫行业获得的历练与经验，令他对宝蓝股份未来的发展相当有信心，否则他怎会在去年宣布正式退出公司的日常经营管理呢。 　　有舍才有得 　　1992年，凡学兵利用中关村一处36平米的空地盖房、出租，成功赚到8万元差价并由此进入物业运营领域。而在采访中他一再强调，当时只是想单纯地赚些钱，对物业运营根本没有概念。 　　后来运营九龙商务中心取得的成功，让凡学兵尝到了从事物业运营的甜头。“但当时我只是一不留神走到了所谓的‘当房东’这条路上，在市场上没有自己的战略定位。”后来又成功地做了一些项目后，快速积累起来的财富令凡学兵一时间失去了方向。“太多的财富如同脱缰野马、洪水猛兽，没有能力的话根本驾驭不了，会遭受灭顶之灾。”凡学兵回忆道。 　　头脑发热的凡学兵“觉得自己肯定能找到更新的模式”，1995年下半年到2000年间，他冒险进入其他领域，包括餐饮、快捷酒店甚至是娱乐行业。“结果，贪欲困了我6年，黑暗的6年。我急功近利，投资失误，运作失败，最终血本无归。”几年下来，凡学兵不仅没赚到钱，到1997年，除了债务之外已一无所有。 　　凡学兵陆续停下了其他行业的生意，打算重回商用物业运营领域。此时的他已比5年前初入此行时谨慎了许多，他决定调研先行，用数据给自己做些参考。“实际上从1996年、1997年时我就派人开始调研，去调研我1992年起从事的这个‘房东与租房’行当到底是怎么回事，它能不能够支撑我未来继续去做这个事。”凡学兵说道。调研的结果令他很满意，他决定重回物业运营领域，而且今后只专注于这个领域。 　　“有舍才会有得”，走了几年弯路后的凡学兵对此深有体会。他明白，千万不能头脑发热，看什么赚钱就想做什么，专注和专业是最终成立一番事业的基石。 　　盘活物业存量 　　1997年，凡学兵重回物业运营领域，并率先提出“盘活物业存量，优化资源配置”的理念，他称这个阶段是其人生中第二个重要的分水岭。 　　“盘活物业存量，优化资源配置”这个理念并非凡学兵闭门造车所得，在对北京的物业存量及运营情况做了两年调研后，他对此很有把握。“当时我调研的时候，北京的三环路还没修通，当时北京的物业运营存量将近2000万平米。” 　　2000万平米是什么概念？“按每年每平米租金1万元计算，就是2000亿元的规模，那几年2000亿元可是个天文数字，当然现在这已经不算个事了。”提起自己当年的调研，凡学兵依然挺激动：“当时2000亿元是什么概念？等于是有2000亿元国有资产沉淀在商用物业里边，这是前辈一代代人积累起来的一笔巨额财富。如果这些商用物业不能产生效益，就会造成巨大的国有资产浪费。” 　　“有大量的原材料支撑我从事商用物业这个行业，因为资源太多了，所以就提出了上面这个概念。”凡学兵表示，“‘盘活物业存量资产，优化物业资源配置，开创物业运营产业’的理念，就是通过那两年调研得出来的，这些物业存量足以支撑未来公司发展的平台。”从那时起，凡学兵就下了一门心思做好物业运营事业的决心。 　　“当时我们不叫物业运营，而是叫物业开发。实际上这个定位并不准确，因为物业开发实际上属于房地产业。我们不干房地产业，所以后来提出将其称作运营产业，这个比较准确。”凡学兵再次对宝蓝股份的业务进行了定义。 　　之后，凡学兵有了几笔很成功的操作，成功拿下莲花大厦、九鼎大厦、西城区钟表眼镜公司大厦等项目。这些上万平米的商用物业运营项目，为日后公司规模的继续扩大奠定了基础。 　　再思量谋转型 　　重回物业运营领域后，凡学兵带领公司向前稳步发展，公司的规模稳步扩张。2008年席卷全球的金融危机给许多行业带来了前所未有的冲击，但宝蓝股份并未遭受严重影响。而且，在这个经济周期的轮回中，凡学兵得以重新思考了公司的发展方向。 　　“我们这个行业是资源依赖型的，首先是依赖土地资源，在同一块土地上盖了房子，同一