流程分析解析、流程描述跟流程再造.pptVIP

1 流程分析、流程描述与流程再造 内容 什么是流程 流程的基本定义/内容 强调流程的意义 流程模式 传统的功能性组织 组织中的工作流 组织中的流程 传统观点与流程观点的对比 业务流程的分类 一般顾客流程 一般行政性流程 业务流程的等级 核心业务流程的标准 通用电器的核心业务流程 通用电气如何辨别核心业务流程 核心业务流程选择图 什么是流程图 “Nuts and Bolts” of a Process Map 核心业务流程标志 业务流程图例 描述业务流程的三种方法 在流程中有那些内容 衡量流程的三种方法 流程再造的目的 业务流程改善的方法 重新思考流程 流程的目的来源 流程举例 流程举例 － IBM 流程举例 － FORD 工作合并 让员工做决策 让工作程序自然 让工作在最合适的地方完成 适当的减少检查和控制 一张脸孔对客户 公司的目标 客户的要求 标杆参考 无因为错误而将产品运输到不正确的地方 在不增加成本的前提下，在72小时内将产品运送到客户 我们向客户提供单点联系，以更好的增加客户服务 定单完成 定单提供 定单接受 信用检查 OK 解决信用 问题 OK 信用良好 定单输入 库存 生产计划 提取库存 产品发运 准备 发票 支付货款 中止定单 运否？ 发票 寄出 客户 信用 产品 控制 生产 运输 销售 下定单 流程及其重要性 如何分析及描述流程 如何衡量流程 流程再造与组织设计 流程是为客户创造价值的一系列行为的组合； 流程是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策； 流程是任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传递的实际过程； 当我们考虑流程时，它是跨功能的和客户导向的，它要求一些新的视野。 流程包含一系列的行为 行为是一系列的任务 任务可以分成不同要素 使组织侧重于客户； 允许组织预测和控制变化； 允许组织通过对资源的有效利用来加强竞争力； 帮助组织有效管理跨部门关系； 为观察和审视组织行为提供一个系统的方法； 供应商 流程 客户 输入 输出 要求 要求 反馈 反馈 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 客户 供应商 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 客户 供应商 流程所有人 客户 供应商 流程所有人 流程所有人 人力资源 信息系统 控制 法律 支持性流程 研发 市场和销售 采购 生产 服务 运输 控制 支持 市场和销售 产品/服务开发和推介 制造 运输 帐单管理 定单处理 客户服务 战略计划流程 预算管理流程 培训流程 用品管理流程 采购流程 信息技术流程 供应商 客户 组织流程 跨功能流程 功能流程 次级流程 实践 战略重要性：对组织和组织成功的重要性，与组织的使命与目标相关，能为组织的竞争力有帮助 顾客影响：对客户满意度有重要影响 跨功能： 新技术的研发 到达市场的速度 服务 支持 对定单的反应 计划 合同管理 客户支持 概念设计 开发草图 细节设计 产品线设计 产品线运作 质量控制 仓库管理 运输管理 送货管理 客户管理 产品开发 产品制造 运输 目的： 客户满意度 在空白处填写重要性：高、中、低 如何分析和描述流程 流程图是流程如何在一个组织中流动的过程的图示。流程图被用来帮助我们理解流程内部的工作步骤。一个完整的流程应该显示： 流程的操作者 流程的输入和输出 流程内的步骤和行为 用来支持流程的系统或技术 流程的断点 What triggers the process? O P E R A T O R S if “no” PROCESS FLOW Who triggers theprocess? Who/what arethe process operators? What are the keyproblems or disconnectsin the process? Where are decisionsmade? Dotted lines indicateautomated workflow What majorworksteps occur in the process? Which steps areautomated/systemssupport the process? s s if “yes” 起点或终点 任务 不同选择 工作流 运输 另一个流程的连接 文件或文本 等待运输的货物 定单 执行 批准 纠正 送到物流部 接受定单 包装定单 装车 定单 1、子流程流动法 2、功能和时间法 3、上下流动法 如何衡量流程的有效性 增值流程 为客户 不增值流程 为自己 没用的流程 不为任何人