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实施全面预算管理 健全内部控制的体系 　　[摘 要] 企业预算,作为一种重要的管理工具,它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。只有企业内部控制建立在全面预算管理的平台之上才能最大限度地发挥整个管理体系的作用。 　　[关键词] 预算 管理 内部 控制 　　 　　所属课题:如何建立完善预算管理机制 　　 　　一、全面预算管理的内涵 　　 　　1.全面预算与全面预算管理的概念 　　全面预算是指在管理中,对于单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算的基本内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。 　　全面预算管理是正在被人们探索和实践的一种现代企业管理新方法,它以全面预算为主要内容,依据预算管理的原则、方法、流程和程序,运用预测、统计、分析预算等管理方法编制。实施预算管理要依据预算对责任单位和个人进行考核。 　　2.全面预算管理的基本特点 　　全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段,它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来,并以此为基础进行控制和管理。全面预算管理是推进企业精细化、规范化管理的重要手段,是企业内部控制管理的有效方法。“事前计划、事中控制、事后反馈”是全面预算管理的主要流程,而执行和反馈是全面预算管理的核心和重点。全面预算管理是企业实现效益最大化、费用最小化的有效控制方法,是促进企业自我预算约束、自我发展的有效途径。全面预算是一种管理工具,也是一套系统的管理方法和管理机制。它对于规范企业的行为、提高企业的整体管理水平,有着不可替代的作用。全面预算的编制、执行、控制与调整涉及企业的所有部门及主要人员,包括企业所有的业务部门与职能部门。 　　 　　二、全面预算管理工作要循序渐进 　　 　　首先要做好产品消耗材料的预算管理工作 　　产品消耗材料,特别是产品主要耗材,占机械加工企业产品成本的比例较大。抓住了这个主要矛盾,就等于抓住了牛鼻子。首先,按技术部门提供的工艺定额和生产部门提供的生产计划,核定每个分厂产品用料的数量,其次,按内部结转价算出金额,据此下达全年预算,按预算分解到季度、月份进行考核,考核结果与各分厂效益挂钩。超定额发料必须经总经理办公会讨论同意,有关部门按书面通知执行。 　　其次要做好下属二级单位可控费用的预算管理工作 　　做好下属二级单位,包括分厂和所有处室可控费用的预算管理工作,是矛盾的次要方面。首先,按年度预算指标核定各单位全年的可控费用,按季度下达指标,按季度考核,本季度内各月指标可以调整。具体做法是财务部门设立费用限额簿,每季度通过费用限额簿,事前控制,事后考核,考核结果与各单位效益挂钩。预算外费用须由公司总经理批示方可发生。 　　再次要做好资金预算管理工作 　　企业每月召开一次资金调度平衡会,按预算确定每月各项资金的支出计划,一切现金支出包括原材料采购资金、分厂的维修费用,小车班的汽油费、车辆维护费等。各单位按月提前上报资金计划,财务部门汇总后上报资金平衡会。确定后的资金计划下达后,各单位严格执行,财务部门据此考核,并在下月资金平衡会上汇报计划执行情况,计划执行情况书面上报总经理。资金平衡会由总经理主持召开,公司监事会成员、总会计师、各相关副总经理、财务部门、供销部门、项目部门、设备动力部门、生产管理部门、计划管理部门、公司办等部门的主要负责人参加。计划外资金,一般列入下月资金计划,特殊情况一律由总经理批示,方可支出。 　　 　　三、全面预算管理与企业内部控制的关系 　　 　　1.全面预算管理是企业内部控制的基础 　　首先,全面预算是控制环境最直接的表现形式。管理层应倡导一种良好的控制环境,内部控制评价的内容之一就是考察员工在编制、执行全面预算的过程中是否认真负责,行为是否规范。其次,全面预算是风险评估的依据。风险评估是指管理当局对目标完成期间内与企业相关的风险进行识别、预测,并采取相应避险措施。这种识别、预测与控制,必须有合理的方法,并直接体现在企业的全面预算当中。科学、合理的全面预算是风险评估的依据。第三,全面预算是控制活动的综合框架。控制活动是为实现内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定。企业控制活动可以而且应当纳入一个行之有效的综合框架之中,这个综合框架就是全面预算。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。第四,检查和评估离不开全面预算。检查和评估是为保证内部控制的适当性和有效性而进行的日常和定期监督、检查。显然,全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的参照依据。离开全面预算,企业将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任。 　　2.全面预算管理目标对内部控制有一定的统驭作用 　　全面预算管理的目标