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尹同跃的反思录 　　奇瑞历史性战略变革时期的重要谈话，阐明这场变革思想上的来龙去脉，为中国自主品牌的发展寻找新方向。 　　当奇瑞传出如下人事调整消息的时候，我们已经预感到这家中国自主品牌标志性企业的战略转型或者说变革开始进入到了实质性阶段。 　　自2012年8月1日起，原奇瑞汽车副总经理陆建辉调至奇瑞汽车股份公司的母公司奇瑞控股任职，不再分管旗云汽车事业部、奇瑞汽车销售总公司、采购公司以及发展和认证部，同时不久前刚卸任奇瑞销售总公司总经理并重回质保部门的奇瑞副总经理马德骥，已经向公司递交辞呈并获得通过。 　　原奇瑞汽车销售总公司副总经理郑兆瑞扶正，直接向董事长汇报。而今年刚加盟奇瑞汽车负责品牌规划和产品策略等工作的总经理助理黄华琼则兼任销售总公司常务副总经理。尹同跃说：“我希望是年轻人在销售工作上能发挥作用，就是想让他们放手干。” 　　与此同时，奇瑞汽车还在其他高层人事架构上做出一系列的调整：其中旗云汽车事业部由奇瑞汽车研究总院院长陈安宁分管；采购公司由李立忠分管；鄂尔多斯分公司整车（四大工艺）业务由鲍思语负责，李立忠分管；鄂尔多斯分公司动力总成业务由冯武堂分管，鲁付俊不再分管鄂尔多斯分公司。 　　《汽车商业评论》认为，上述调整暗含两个方面的变化：一方面是奇瑞汽车股份有限公司将专心于乘用车事务，其他任何与之不相关或者干扰性因素将一并移除到母公司奇瑞控股中去；另外一方面原来有功于奇瑞打江山的老人逐步急流勇退，一批新人开始接棒并真正参与到奇瑞二次创业的洪流中去。 　　奇瑞当下的变革可谓具有历史意义的一次改良行动。2012年1月出版的《汽车商业评论》曾经以封面故事《变革》来记录这次中国汽车史上的重要举措。现在，这场变革已经日益向纵深发展。8月23日，奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃正式对外宣讲奇瑞发展战略，设定了从2012年到2020年的企业战略目标并明确了具体的内容。 　　2003年夏天，本刊记者第一次来到芜湖，写下了《奇瑞还能创造奇迹吗》一文，多年过去，奇瑞继续创造了奇迹，但是同时也显露了种种问题。 　　尹同跃坦承，从1997年到今天，奇瑞经过15年的发展，通过自主创新、快速发展的模式，已经成功突破了合资品牌的封锁。然而，品牌溢价能力弱、产品线过多过杂缺乏有竞争力的产品以及管理粗放、机构臃肿、效率低下等问题对奇瑞的可持续发展也造成过多限制。 　　那么奇瑞还能继续创造奇迹吗？没有真正的变革，奇瑞是不能继续创造奇迹的。很幸运，这一点尹同跃和他的团队已经从骨子里获得了认识，而其这次为自己设定的清晰发展战略本身亦充分地说明了这一点。 　　奇瑞的战略目标分成了三步：从2012年到2016年，成为中国最强的本土企业；从2016到2020年，成为接近、局部达到合资企业竞争水平；从2020年开始，成为具有国际竞争力的汽车企业。 　　为此，奇瑞确定建立一个统一的体系、回归一个奇瑞品牌（商用车品牌开瑞剥离至奇瑞控股，高端乘用车品牌瑞麒雪藏）、发展两个差异化的产品系列（E系列是入门级，主打经济和家用，A系列主打时尚和运动），打造包括技术、国际化和体系在内的三个核心能力。 　　奇瑞最终希望通过组织架构变革，实现“纵向职能体系/资源整合，横向产品线拉动”的矩阵式管理体系，从组织上保障资源整合和市场导向，将技术优势通过体系转化为市场优势。 　　对于奇瑞，这是脱胎换骨式的变革，而且几乎已无调转船头的可能。《汽车商业评论》记者此次芜湖之行，奇瑞安排了一组担纲研发设计重任的研发高管座谈，同时陈安宁亲自驾车对标测试明年4月即将下线的代号为M16的A级轿车。他说，换在以往，这辆性能还未完全发挥到最好阶段的车，尹同跃早就命令上市了。 　　今非昔比，奇瑞上下已经深刻意识到了中国汽车业的严峻形势同时也深刻认识到了汽车业发展壮大的常识。《汽车商业评论》记者为此再次深入到尹同跃的内心世界，以下是本刊对之长篇访谈的核心内容梳理。而奇瑞汽车副总经理、观致汽车董事长兼总经理郭谦则向本刊记者解释了“从扩张到蹲马步”的奇瑞转型内在逻辑。他这样回答外界对于奇瑞变革能否完成的质疑：“过去的变革，是在总体扩张战略条件下出现的波动调整，不是真正的变革，但是它被人误读，觉得是一轮一轮的无效变革。” 　　“必须进入到另外一个世界” 　　很显然，中国现在自主品牌市场萎缩，不是说自主品牌比过去做得差，而是人们的消费升级了，买入门级产品的人少了，更多的人进入了价值消费阶段，买豪华品牌的人多了，这是一个关键。 　　中国的经济发展非常快，人均GDP去年大概是5400多块美元，已经进入到5000美元的区间，一个国家人均GDP达到5000美元的时候，人们的消费是要升级的。怎么升级呢？就是说不仅仅是要满足物质需求，还要满足精神需求，他要求体现他的身份，他要求体现他的社会地位。 　　中国改革开放三十周年，让我们进入