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小的项目,大管理 　　究竟该如何对这些周期短、数量多的项目进行统一、集成、高效地管理呢？ 　　 　　项目是实施工程建设、进行业务开发的最有效的组织形式，广电网络的业务发展是由一个个项目的实施完成和累积来实现的。随着广电行业的深化改革，数字化进程的全面推进，加大改造以及建设HFC双向网络成了广电网络运营商面临的重头戏。与其他网络运营商的工程建设比起来，广电网络运营商企业工程建设项目具有资金规模小、项目周期短和项目工程多等特点。 　　B公司是某市一家颇具规模的广电网络运营商。经过近10年的发展，企业目前已经拥有有线电视用户数高达百万、网络覆盖该市十大区域的佳绩。随着数字化整体平移工作的推行，该公司在2003年底就开始进行双向网络改造，由于城市网络建设的复杂性，每年大大小小的网络工程项目多达千个，工期基本都是在1周―2个月左右。究竟该如何对这些周期短、数量多的项目进行统一、集成、高效地管理，如何利用现代项目管理的理论和成功经验为广电网络运营商提供科学、规范、协调、快速的发展服务呢？ 　　经过深入调研，我们发现B公司在网络建设的项目管理方面存在以下特点： 　　* 网络工程建设管理工作不规范，缺乏一种统一的、规范化的标准； 　　* 项目参与人员的工作范围不明确和职责不清，推委、扯皮现象时有发生； 　　* 管理层很难了解项目进展情况，难以及时对项目调整、支持等做出决策；