高效能项目管理.pptVIP

高影响项目管理 2008-10-6 培训的目的 学习项目管理的主要过程，工具 了解各种更快完成项目，提高项目素质同时降低项目费用的原理和技术 了解领导和管理项目团队的关键原理 目录 P4-P9 项目管理概述 P10-P14 项目的启动/定义 P15-P26 项目的规划 P27-P33 项目的执行 P34-P38 项目的监控 P39-P40 项目的收尾 P41-P43 解决难题 项目管理概述 什么是项目 什么是项目管理 组织项目的最佳途径 项目的四重制约因素 项目 项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力 项目管理 全方位的管理以进行变革和创造新的产品、服务和成果 项目管理程序 项目的局限 项目的启动/定义 定义业务需要（难题/机会） 识别项目要求、利害相关者和他们的需要 制定项目目的/使命 定义业务需要 项目开始前，确认业务的真实需要 从宏观着眼：为什么做这一项目，针对什么业务需要，是否解决问题的根源 业务需要说明书：客观、恰当的范围局限、每个参与者对需要有共识 不要在不完全了解业务真实需要前，跳入解决方案 做对的事比做得对更重要----Peter Drucker 识别项目要求 项目必须提供哪些成果/解决方案 识别项目利害相关者 项目客户 项目赞助者 项目经理 项目团队成员 实施组织 确定他们的要求（需要和期望） 管理和影响他们的要求 定义项目的目的和使命 项目使命 为什么项目存在 项目最终产生的是什么结果、产品或服务 给团队一个方向感 利害相关者对项目的目的有共识 项目规划 制定项目目标和绩效标准 制定项目策略 制定WBS 确定所需资源 分派职责RACI 制定项目进度表 分析和规划项目风险 制定沟通计划 制定项目目标和绩效标准 SMART式的目标 明确性 Specific 可衡量性 Measurable 可实现 Achievable 成绩为导向 Result-oriented 时限性 Time-bounded 项目目标清单 客户的需要 最终的产品、服务或成果 质量、成本、时间 关键利害相关者的需要 局限 制定项目策略 实现目标的总体方案，详细规划和行动的基础 头脑风暴 筛选最佳策略 测试和微调 关键角色表（需要的行动） 工作分解结构（WBS） 把项目主要的可交付成果划分为更小、更易管理的组件 预估资源、费用和时间 可以分派到特定的组织单位 制定绩效评估和控制的基准 指导准则 让真正工作的人参与制定WBS 把主要的可交付成果分解成更易处理的组件；分解到能够可靠预计费用的时间为止 包含所有，也只限于，为完成项目而必须执行的工作 与关键利害相关者复审和确认WBS 确定所需资源 人员 设施 设备 原料和供给 其它特别要求 分派职责（RACI) 确认谁负责完成WBS的每一个终端组件 确认哪些人必须参与方能完成 明确指定只有一个人负责 分派职责主要考虑因素 可获得、才能、影响力、兴趣、成本 RACI Responsible 有责：承担工作 Accountable 负责：核准和批准，只能一个人负责 Consulted 征询意见：执行任务前必须被征询的人 Informed 通报：该任务的结果必须被通报的人 制定项目进度表 确定项目活动和预计活动所需时间 排列项目活动的顺序和制定活动网络图 相关性 提前和延迟 平衡资源和制定进度 以时间为关键的平衡 以资源为关键的平衡 制定项目进度表 时差与关键路线 制定项目进度表 如何缩短进度 把资源从非关键活动转移到关键活动 利用特定资源的延长时间、周末或不同班次 增加资源的生产力（如使用不同技术或去除非必要活动） 赶工（Crashing）- 投入更多资源 快速跟进（Fast Tracking）- 多项活动并行 不良的 多重任务处理 风险管理 系统化识别、分析、应对和监控项目风险的过程 风险指数=几率 * 冲击 应对：回避、转移、减轻、自留 监控：触发点 沟通计划 制定沟通计划，以有效接触所有利害相关者 “谁”关心“什么”? 什么时候/频率？什么方式/媒介？ 复杂项目应该制定共同术语词汇表 预备好“电梯内简报的讲稿” 项目执行 组织项目启动活动 执行项目计划 建设团队 确保质量 沟通与传递信息 启动会议 召集所有参与项目的人员，以建立大家写作的承诺和激情 确保所有必要元素已经到位，团队了解需要达到什么目标 项目赞助者向团队表达他的支持，对项目团队和计划的信心 所有难题和提问必须由项目经理、赞助者和相关队员妥善处理和答复 项目的执行 协调和沟通 授权和委派职责 辅导、指导和激励 建设团队 分享共同的目标和承诺 协调彼此的价值 确立团队的规范 创造经常互动的环境 奖励 等等 确保质量 质量是预先设计在内的，而不是靠之后的检查 Right at the first time 政策 下