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关于外包灾备中心项目的 战略决策计划书 工商管理（1）班 刘路遥 2011年8月28日 目录 一 业务分析梳理 1.1 确定核心业务 1.2灾备中心项目在企业中所处地位 二 外部环境分析 2.1建立灾备中心的重要性 2.2建立灾备中心所要面对的问题 2.3 灾备中心外包的发展现状与趋势 三 成本效益分析 四 外包方案 五 选择供应商 一 业务分析梳理 （一）核心业务的确定 本公司现主营业务有人寿保险,健康保险,意外伤害保险等人寿保险业务,人身保险的再保险业务,各类人身保险服务,咨询和代理业务等，另外人力、财务、行政等也在业务之列。就近五年业绩显示，本公司的人寿保险业务的利润贡献率达70%以上，并且在竞争中展现出明显优势，故人寿保险业务为我公司的核心业务。 （二）灾备中心项目在企业中所处地位 灾备中心全称信息的灾难备份与恢复系统，是当意外灾害侵袭公司时保证重要数据不会丢失的有效手段。由于灾备中心在发生意外灾害时才能发挥功能，所以在日常业务中，它不能创造价值，与其他业务的关联程度也很低，满足外包的条件。 二 外部环境分析 建立灾备中心的必要性 2006年4月20日10时56分，中国银联系统发生通信网络和主机故障，造成ATM机无法跨行取款、POS机无法消费等严重后果，全国34万家商户以及6万台ATM机受到影响。这一突发事件使得灾备中心在2006年成为大家普遍关注的对象，也使得国内企业开始认真考虑灾备中心的建设。随着我企业不断扩大规模的进程，建立一个能够为企业发展提供稳固保障的灾备中心十分必要。其必要性主要体现在： 减少业务中断产生的影响 满足国家监管要求 保证收入和效益 增强对客户的安全保障 建立灾备中心所要面对的问题 1、如果自建，投资成本巨大，周期长（基础设施建设的周期一般需要18-24个月或更长）；如果选择公司内部分支机构办公场地建灾备中心，建筑标准、电力供给一般难以满足灾备中心场地的要求。灾备中心作为IT系统的最后一道防线，有很多特殊要求。灾备中心需要的设备也是一笔很大的一次性投入。毫无疑问，公司财务报表以及现金流会受到比较大的影响。 灾备中心的运营不同于一般生产中心的运营，需要特殊的经验，而且7*24的运行要求对人员数量的要求也很大。国外灾备运行方面的经验显示，如果共享日常生产中心的人员会带来潜在的风险和不确定性。而指定分支机构人员兼职灾备运营工作，在管理方面存在很大的问题。难以找到满足业务恢复需要的办公环境。灾备中心需要冗余的通信线路支持，即支持至少两个通信运营商。 2、如果外包，如何选择承包企业，如何保证我公司的数据安全，如何与承包企业沟通，成为主要问题。 （三）灾备中心外包的发展现状与趋势 1、信息化应用的深入推进带动了灾难备份应用需求 随着信息化建设的深入推进，信息技术应用对各行业业务、管理的支撑作用越来越大，对各级组织发展的影响日益深远，各级组织对信息系统的依赖性日益提高。为了保证业务连续性，信息系统灾难备份问题逐渐引起了各行业的关注。近年来，我国灾难备份市场快速增长，2005年市场规模达到34.2亿元。 2、灾难备份外包是将来的发展趋势 在国外，灾难备份外包已发展多年，也为人们所广泛接受，外包已经成为一种趋势。据统计，国外使用灾难备份外包服务的比例达到了71%，其中也包括美国国防部的灾备系统、澳大利亚政府的电子政务系统等。  相比于自建灾备系统，灾备外包有显著的优越性。灾难备份服务外包是将服务托管给第三方，这样可以为组织节省巨额投资，缩短企业获得灾难恢复服务的时间，还可以获得专业的服务和经验。 三 成本效益分析 我们将如果将灾备中心项目外包的成本效益用矩阵的形态表示出来： 有形成本：交付给承包企业的外包费用；与承包企业洽谈、签订合同所需要的费用；转移数据所需要的费用；后期的监管费用。 无形成本：外包出我公司数据所需承担的风险成本；双方沟通所需的时间成本。 外包成本总额=有形成本+无形成本 有形效益：自建灾备中心的一次性大笔投入，聘用相关技术人员的费用，减轻的运营成本。 无形效益：相比自建所节约的时间成本、人力和物力成本。 外包收益总额=有形收益+无形收益 外包收益总额 我们可运用成本效益分析法知：效益成本比率 = 外包成本总额 且效益成本比率1?将灾备中心外包 四 外包方案 1、确定灾备需求的范围及要求 2、公司的风险分析和业务影响分析 3、对现有IT设施架构进行评估 4、确定业务的RTO、RPO目标 5