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PAGE 1 PAGE 1 故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 孙子兵法《计篇》 战略实施 战略实施就是将已经制定的战略落实为具体的可实施的计划。这必然要求企业上下同心，为这个共同的战略目标而奋斗，这就是孙子所说的“道”。战略实施首先遇到的问题是设计相应的组织结构、任用合适的人选，设计激励与约束机制，这就是孙子所说的“法”与“将”。至于孙子所说的“天”与“地”，在我们今天的企业管理中应该对应于选择战略行动的时机和部署企业的资源。企业资源的分配始终是计划的主要内容。由于战略实施的具体和复杂性，相对于战略分析和战略选择，这部分的理论较弱，由于篇幅的原因，在这一章中我们仅给出一个框架。 4.1 组织结构和设计 引自Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Fourth edition, 1997. 引自Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Fourth edition, 1997. 4.1.1 结构类型 简单结构(simple structure)。没有正式结构，小企业常处于这种结构。 职能型结构(functional structure)。这种组织以价值活动为基础。 图4-1 基本的职能型结构 分部制结构(multidivisional structure)。这种组织划分为多个基本一样的子单位。事业部制就属于这种结构，当公司进行多元化经营时，这是一种相适应的结构。每个分部应该对应一个战略业务单元。分部制结构常常可以有相似的分级结构，具有较稳定的“分形”形态。 图4-2 分部制结构 控股公司结构(holding company)。实际上是一个投资控股公司。 图4-3 控股公司结构 矩阵结构(functional structure)。这是一种组合结构，经常采取产品和地区分部的形式，或者经常采取职能和分部结构的组合。海尔成为跨国公司后业实行了类似图4-4的矩阵结构组织方式。 图4-4 矩阵结构（多国公司） 4.1.2 组织设计的要素 战略的成功实施并不在组织结构本身，正如我们所看到的成功企业，它们组织结构总是有差异的，特别是不同国家差异更大。因此，成功取决于融于组织结构内的“灵魂”。这就是组织设计的领域，它包含三个要素： 集权与分权。决定经营和战略决策责任处在结构中什么位置。这也称为管理风格； 组织构成。需要将详细的结构与组织经营业务相匹配； 资源分配与控制过程。它们如何影响人们的行为，如何支持或影响战略发展。 分权(devolution)始终是现代管理的一个争论的热点，特别是1980年代后期。这些争论触发了高级管理者采取行动以免出现以下问题： 高级管理者正在失去与市场和业务的前沿行动的接触。但在快速变化的市场，以及公共服务领域的重大变革时期，为了改善公司绩效，感觉到需要更多的分权来贴近行动； 过度集权导致组织迷失方向，并变得过于集中于内部事务，如服务于客户的开销等； 有人认为朝向更大的分权是对高度集中年代的反动。实际上最好的方式可能是“渐进”，而不是“黑”和“白”的选择。 Goold和Campbell通过对各种组织管理风格的研究，提出了一些关于组织总部与组织部门之间的关系，以及决策责任应该怎样进行安排和分配的有关模型及理论。这三个模型是战略规划、财务控制与战略控制。在每种情况下的总部/分部关系的主要特点如图4-5所示。 主要特点 优点 危险 举例 战略规划 ?总部制定计划 ?自上而下 ?高度指令性 ?详细控制 ?协调 ?总部无法触及分部的战术行动 中国联通 财务控制 ?股东/银行 ?财务目标 ?投资控制 ?自下而上 ?反应迅速 ?失去方向 ?总部不能增加价值 中国电信 战略控制 ?战略形成者 ?财务和战略目标 ?自下而上 ?很少细节控制 ?总部与分部互补 ?协调工作 ?激励机制 ?太多讨价还价 ?需要文化变革 ?产生新的官僚 中国移动 图4-5 总部与分部的关系 4.2 资源分配和控制 4.2.1 资源构造 1、公司级的资源规划 对变革需求的感觉 低 高 分权的程度 低 战略规划 （战略控制） 财务控制 高 自上而下的计划 程式化分配 直接监管 优先分配 直接监管 指令性目标 自下而上的计划 讨价还价 绩效目标