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不确定年代的人力资源策略 HR经理在企业中实际扮演了三个不同的角色，第一个是HR专业人员角色，第二个是经理人的角色，第三个是员工的角色。每种角色所赋予的责任和承担的使命各有偏重。所以，如何做好HR，其实充满了挑战。尤其在目前这么一个前所未见的金融危机下，HR人士如何把自己的角色扮好，提升专业价值，对于整个企业的经营至关重要。 实现角色转化 首先，让我们一起回顾一下刚刚过去的一年里人才市场所发生的重大变化。我想以下这些显著的变化，是我们从事HR管理工作的都深切感受到的：劳动合同法的实施影响深远巨大；金融危机引发的职场动荡，扩散效果明显；劳动争议仲裁法实施，劳动争议数井喷；外资撤离，企业经营困难下普通白领普遍遭遇“寒冬”；一级员工、大学生招聘成为买方市场。 总体来说，当今的人力资源正面临前所未有的挑战。主要表现为：裁员、组织变革、更灵活的人力调配，以及加强绩效考核管理成为HR的工作重点；高员工胜诉率下加剧的劳资纠纷；冻薪、减薪下的员工激励，跟优秀员工保留措施；90后员工的有效管理；员工抗压力、工作生活平衡，跟多元化能力提升，以及HR从业人员的心理建设等在这样一个背景下，人力资源必须进行角色转换。就我个人的理解，我认为HR必须做好两个方面的工作。 第一，支持企业的管理。HR需要了解所处环境中的经营绩效，并有效地将工作与企业策略衔接。同时，要专注于高回报率的工作，完美地执行和沟通。当然，能否将HR工作进行组合管理，也特别重要。 第二，做好人才管理工作。实践证明，把杰出的领导人放在对的位子上，决定了企业80%的成功。花工夫了解人才，记住他们的名字和强项是好的开始。不断提高绩效的要求，兼顾标准化和个人化的激励，同样是HR所具备的基本功。最标准化的激励就是给钱，但对于某些高端的管理人才，他要的可能不是钱。我举一个例子，我以前的公司中有一个非常杰出的女性高管，一年赚很多钱。后来我问她，最能够激励你的是什么，她说家里有个3岁小孩，你帮我把家里的保姆搞定，我24小时付出都可以。所以，在进行激励时，将个人化跟公司的标准化结合着考虑，是很重要的。 提升人力资源专业价值 一般来说，人力资源工作的价值主要体现在三个方面：首先是人力资源流程，即其基本职能和常规性工作，包括人才供应、核心和专业能力、高绩效、员工关系、组织规划等，这是人力资源的内在的价值。其次是人力资源结果，即人力资源管理的结果要实现人才供应的持续性、使核心和专业能力得到提升、建立高绩效团队、使企业成为最佳雇主等。最终在企业的经营表现，则体现为促进企业成长、提高利润、提升效率，还有企业社会责任等。 那么如何提高人力资源专业价值呢？不断发展核心领导力是一个重要的方式，同时也是中国长期持续发展的关键问题。跟其它发达国家相比，虽然中国的管理人数众多，可是高端领导人才，尤其是具有全球性眼光的高端人才相对缺少。还有一个很有趣的现象，就是过去30年改革开放的迅猛发展，中国资深领导平均比欧美国家的年轻10到15岁，在中国来，25岁的CEO到处都是，这是中国一个特殊的现象。这个现象好的一面是充满创造性，但不好的一面是普遍缺乏管理经验。同时，长期的供需矛盾造成人才的不稳定性，跳槽的情况比较多，根据我们自己做的调查，在所谓的IT产业，大概每年平均跳槽的在15%.人才的相对不稳定，有一部分原因是供需严重失调所造成的。 在中国，还有一个最有趣的现象，往往学习跟职业发展的机会排在钱的前面。当我们去招聘一个新人士，他可能不好意思告诉你钱很重要，可是我们做员工调查发现，学习跟成长的机会永远是前瞻性，职业发展的机会，学习中的机会往往是排得很高的。 因此，在中国发展核心领导力，对于任何一个公司来讲，都是一个重大的挑战。例如我所服务的惠普公司在目前金融危机的情况下，仍坚持对领导力和核心能力的持续投资。在2009年，我们针对储备经理、新经理、资深经理3个层级将设计和实施一系列有针对性的培训项目，这3个项目一年培训量预计超过500人次， 将近千万人民币投资，同时培训方式非常多样，包括360度测评、网上学习、课堂学习、行动式学习、高层辅导等全方位的培训。我们坚信这一特殊经济发展阶段应该成为企业有效磨砺和培养企业人才的大好时机。 同时我也注意到，国内很多非常优秀的企业如海尔、招行、万科等也在一如既往地加快人才培养的步伐，我们惠普商学院与他们的长期合作在2009年并没有因为金融危机而停滞，而在深度和广度上有更进一步的拓展。我们也非常高兴把惠普公司多年的成功管理经验，从失败中吸取的教训和我们中国的优秀企业共享，共同成长共同提高。 现在这个年代，存在很多不确定因素。不确定的年代，如何做好人力资源，对所有从事这项工作的人来说，的确是一个挑战。