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战略与价值创造 问题与讨论 你的个案 跳出价格战：创造价值 企业生存之道 广东民营经济发展的特征 广东民营经济成长转型 麦当劳的战略与价值所在 管理三角形：价值的来源 公司战略三角形 沃尔玛基于资源的优势（1984年） 如何创造价值？外来的经验 戴尔：价值创造的领袖 碧桂园：给您五星级的家 组织的战略目标与问题 价值等式 影响理解价值的四个障碍 自我诊断的战略问题 价值导向的战略过程 价值创造的整体模式 产业价值链 价值链的创新 Kinepolis影剧院价值创新 施振荣的PC微笑曲线 价值提升与产业升级 我们能否跳出价格战的泥沼，创造独特的资源能力，是目前最为重要的战略问题。 * * 李 新 春 ?2002 中山大学管理学院 中国企业竞争进入“真的”价值创造时期 虚假价值现象： ·品质粗糙低劣 ·营销泡沫 ·假冒伪劣 ·价格战 问题与困惑： · 缺乏创新 · 短平快、不能精工细作 ·管得了自己，管不了别人（供应商等） ·专业化程度不够 ·回顾企业主导产品的发展 ·你的产品/服务的价值何在？ · 如何在国际竞争中取胜？ 无所不在的价格战：家电；快速消费品；化妆品；计算机；航运；旅游。。。 创造价值： · 奔驰、宝马为什么能卖高价？ · 麦当劳为什么不需要价格战？ · 中国为什么造就不了哈佛商学院？ 政府 国有企业 民营企业 · 私营企业 · 个体户 集体企业 外资企业 民营企业的生存之道： 超越身份：“搞掂”政府 - 超越正式制度：关系取胜 - 机制灵活：用人、回扣 - 钻法律政策“空子” - 非法经营，谋取暴利 三种模式 · 代工贸易 · 轻型制造业 · 企业集群（专业镇） 三低 ·劳动密集、素质低 · 易模仿、技术含量低 · 企业规模小、附加值低 三快 · 挣“快”钱 · 产品周期快 · 企业兴衰快 三种模式 · 代工贸易 · 轻型制造业 · 企业集群（专业镇） · 高附加值代工（如PC、软件加工业） · OEM ODM OBM · 资金、技术密集型制造 · 品牌、服务创造价值 · 提升技术含量、质量 · 地方品牌 品牌特色 *价格最便宜 *最佳食品 *关心爱护儿童 *最清洁最安全 *宾至如归 *最方便 *快速便捷 *多样化与个性化 *品牌标识 领导行为 #以麦当劳系统的最大利益为行动指南 #坦诚沟通 #承担个人责任 #既教且学 核心价值观 · 致力于为顾客提供 无与伦比的品质、服务、清洁和物有所值 ·为员工承担义务 ·持牌人、供应商和雇员的三角凳 ·为特许经营承担义务 · 管理权下放 · 靠创新而领先 价值 V 成本 C 价格 P 机会 O 政府 G 多米勒快餐的价值在于食品和餐巾纸 麦当劳的价值创造 公司远景 目标与目的 结构 公司总部角色体制 过程 公司优势 资源 业务 稀缺性 可获得性 需求 价值创造区域 什么使资源有价值 内部后勤 品牌声望 员工忠诚度 商店位置 资源 有形 无形 能力 0.3（商店租用面积） 1.2（广告支出） 1.1（工资支出） 0.7（缩减开支） 1.2（分销费用） 行业平均成本 - 沃尔玛成本（占销售额的百分比） * 每一个%相当于5亿美元的净收入。 清洁公司的例子 1。市场定位创造价值：为五星级酒店、医院、核电站服务 2。效率管理创造价值：清洁方式、动作研究、标准化服务 3。技术创新创造价值：拖把“革命”、清洁剂革新 4。组织创新创造价值：每个人都是“业主”和管理者，不是清洁工 施永青与香港中原地产公司 1。从OPM到OPE 2。廓城分利，无为而治 3。激励机制 董事：12%纯利； 高级经理：16%纯利； 分区经理：20%纯利 分行主管：16%毛收入； 营业员：35%毛收入 戴尔注册时1000美元，现在成为销售收入320亿美元的全球企业。2001年戴尔以14%的市场份额，第一次打败康柏成为全球PC之王。在中国，戴尔2001年首次超过IBM，成为中国第4大PC供应商，其64.6%的增长率超过联想（28.2%）。戴尔在中国75%以上是直销。戴尔公司首席运营官凯文·罗林斯表达：“我们在全球的目标份额是40%，现在离这个目标还很远。迈克尔（戴尔）也绝不会满足于此，他今年仅仅37岁。” “。。。联想准备学习我们的直销模式。直销实际上并不存在适合于否的问题，更应该考虑的是执行。戴尔的直销是不可模仿的”。戴尔本人说：现在谁要试图搞直销，就会发现其实这很难——就象试图飞跃大峡谷一样。 戴尔的资源能力核心在于直销和供应链管理（SCM）。戴尔多年采用i2公司的SCM。在戴尔世界各地电脑工厂的每一条生产线，管理人员都