朱新礼“养儿卖猪”背后的战略突围.doc

朱新礼“养儿卖猪”背后的战略突围 11月初，汇源与可口可乐的并购案仍处于审批阶段，悬而未决。恰逢此时，汇源集团董事长朱新礼大力为可口可乐说好话：“并购完成后可口可乐并不构成垄断。”朱新礼的言论，令其急于实现自己战略构想的愿望暴露无遗。据北京汇源饮料食品集团透露,近两个月,公司总投资20亿元加大果汁上游产业链布局, 相继建成湖北钟祥、安徽砀山和山东乐陵投资的三个水果生产加工基地。10月,汇源投资3亿元的平邑项目也举行了落成仪式,配合11月即将全面投产的广东惠州果园基地。诸多大刀阔斧的动作，意味着朱新礼的战略布局正在构建，其战略突围之路已经铺开。找准战略突围捷径——选择最擅长的事业迈克尔?波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”企业转型和突围的成功与否，需要企业家具备良好的战略眼光和思考能力：在战略转型和突围的过程中，到底该做怎样的战略考虑？战略转型和突围的方向和目标是什么？到底应该选择什么样的产业？时机如何把握？当你已经选定了自己的产业方向以后，应当如何操作？是一定要成为这个行业的领袖吗？还是进行产业升级？还是重新选择产业链的环节……朱新礼在这一方面的能力毋庸置疑，所以他选择了恰当的时机，并坚定走出了国人为之骚动的一步。朱新礼的这场战略布局发端于何时尚不得而知，但并非一时兴起却是不争的事实。在朱新礼“把企业当儿子养,当猪卖”的“狠心”背后,实际上保留了另一个精心呵护的儿子——果园基地。朱新礼表示，汇源始终在产业链上游资源，并认为上游资源是整个产业链的核心制高点。“作为一个企业，你一定知道在发展的周期中，你的产业链条上，哪个是最核心的部分。如果这个企业做大的时候，你作为一个著名品牌的时候，企业规模很大的时候，老百姓非常依赖它的时候，你要知道你的这个产业链哪个地方要不断地转移”。朱新礼曾直言不讳地表示,汇源从果园基地起家,16年来一直坚持对产业链上游的持续投入。朱新礼对产业链上游的用情之深由此可见一斑。10月31日，朱新礼在接受记者采访时，面对外界的质疑，他说：“与可口可乐的合作，正是给汇源一个机会，使我能够有机会调动500亿的资源来做我最擅长的事业。”而他所指的“最擅长的事业”正是果汁饮料的上游。对于这次战略突围，对于这次新的创业，朱新礼显得胸有成竹：“我知道怎么跟农民打交道，我知道怎么控制原料、怎么找基地。” 降低战略转型成本——把握天时地利人和当企业从艰难的创业期逐步进入成长期后，随着规模的扩大和人员的增加，组织层级的形成，管理难度的增加，企业要想保持持续增长的动力，就要适时地选择新的有生命力的产业，进行企业转型或产业升级，以保证业务发展的连续性。这是企业发展的内在规律。很多企业由于没有意识到或者没有处理好这种危机，导致企业不温不火或者走向衰落。朱新礼在企业转型的当口，显示出了高人一筹的能力，把握住了时机，并实施了较好的策略。首先，选择恰当时机，摆脱金融危机困局。在产业链中，处于上游、中游和下游的企业，应对通胀上升和本币币值走强的能力显著不同。上游企业在通胀过程中处于相对有利地位，而中下游企业则明显处于弱势。在全球性的金融危机影响以及国内CPI、PPI指数持续走高的情况下，汇源的成本在上升，面临诸多困难。汇源被收购，也传出过资金链出现困难的问题。朱新礼卖掉汇源，能极大地解决资金困难，避免企业走向倒闭的结局。2008年以来，大批大型企业比如南望、合俊走向倒闭，从一个侧面衬托出朱新礼的明智。首先，选择就近转型，节约资源成本。著名经济学家钟朋荣教授认为：在企业转型中，企业在战略上首先要考虑尽可能与企业原有产业相关，就近转型和相关转型，这样市场网络、品牌、技术和关系等很多资源都可以利用。朱新礼虽转战产业链上游，但其对下游市场还是有一定的掌控能力，凭借其多年来对该行业的侵淫，大可整合其原有的众多资源都再嫁接过来，尽快形成核心竞争力，实现企业的战略转型。相反，如果这种模式与企业内在的特征关联度较低，导致其他企业的复制成本或模仿成本较低时，这种丧失独特性的战略转型可能无法保证企业的持续发展。再次，变敌人为盟友，不做困兽之斗。汇源的销售额远远小于加工能力，虽然其产品的市场占有率虽然非常好看，但落袋为安的钱并不多，风光的背后实际上潜伏着很大的竞争压力和隐忧。同时，虽然可口可乐的发展的重心是碳酸饮料，但它的果汁业务在中国市场的发展也相当迅速。据欧睿国际信息咨询公司的数据显示，在中国果汁市场中，可口可乐占有9.7%的市场份额，紧随汇源果汁10.3%的份额，这无形中给了汇源巨大的压力。而且两者的差距有缩小的趋势。如今，朱新礼实现战略转型，化身为果汁材料供应商，避免了残酷的竞争，反而有可能与可口可乐结成牢不可破的盟友关系。维护产业生态链——把整个产业做大做强仁达方