反馈的管理能力开发功能跟其实践启示.pdfVIP

360度反馈 的管理 能力开发 功 能及 其 实践 启 示 刘 昕 内容提要 360度反馈的最为重要的功能是通过改善被反馈者的 自我知晓度来开发管理者的管理能力 和领导能力。但360度反馈是否能够真正达成这种效果，一方面会受到被反馈者的人格特征的影响，另一方 面也会受到组织背景因素的影响。为实现360度反馈的开发功能，除了要强调它的开发 目的而不是管理 目的 之外，还必须确保反馈信息的真实性以及反馈过程的公平性，并为360度反馈完成之后的开发活动提供充分 的组织支持，尤其是高管人员的教练性指导。 关 键 词 360度反馈 管理能力开发 自我知晓度 组织背景 TeamsInc．的美国咨询公司正式开始推广这一概念，并且 360度反馈的起源及其在实践中的运用情况 将其作为商标注册了下来。到20世纪90年代中期，这种 360度反馈 (360-degreefeedback)是指某位组织成员同 技术已经开始得到广泛运用 ，通用电气公司、IBM公司、美 时获得来自以下几个方面的评价与信息反馈：直接上级、 国电报电话公司等一批著名企业都是这种技术的早期使 下级、同级或同事、被评价者本人。有时，来 自组织外部 用者。到1996年，《财富))500强中的几乎所有公司都实施 的客户或者供应商也有可能被邀请作为评价者参与进 了360度反馈计划，在这些计划上的支出每年达到上亿美 来。在具体操作时，往往是事先设计出一套包括评价指 元。 企业界之所以在这一时期开始热衷于360度反馈计 标及其等级标准在内的问卷，然后让与被评价者存在工 划 ，其主要原因在于，随着全球竞争的El趋加剧，企业经 作联系的利益相关群体对被评价者的工作行为、能力或 营的风险增大，因而组织必须能够灵活应对外部环境的 者是这些能力或行为产生的结果进行评价。组织通常会 变化，尤其是对客户需求做出快速的反应 ，这样，组织结 将评价结果反馈给被评价者，其 目的在于使被评价者不 构扁平化就成为一种潮流。组织环境变化和组织结构扁 仅接受这些反馈信息，而且能够制订计划，以改进他们未 平化的要求对企业提出了两个方面的挑战：一是企业的 来的工作行为、能力或绩效。尽管从理论上来说，组织中 各级管理者必须具备更为全面和更强的管理能力 ；二是 的任何一位员工都可以接受来 自多个方面的反馈 ，但是 必须鼓励公司的普通员工甚至包括外部的客户和供应商 能够成为真正意义上的360度反馈系统中的 “焦点人物” 都积极参与到公司内部的管理过程当中来。而360度反 即被评价者(或被反馈者)的往往只能是管理人员，因为 馈恰恰能够同时满足这两个方面的要求 ，因为它既是一 非管理人员是没有下级的。 种帮助组织中的各级管理人员进行个人能力开发和绩效 将 360度反馈技术正式运用于评估员工在组织中的 改善的工具 ，同时也是吸收相关利益群体共同参与组织 工作行为的做法大约始于 1985年前后 ，当时一家名为 管理过程的一种方式。20世纪9o年代 以来 ，360度反馈 *本文系教育部 “211工程”三期子项目“中国特色的公共管理与公共政策学科平台建设”的阶段性成果。 94 360度反馈的管理能力开发功能及其实践启示 计划不仅在私营部门中被广泛运用，而且在公共部门中 oline等人对参与一项360度反馈计划 的104名管理人员 也得到了广泛的运用，在新公共管理运动 的推动下，美 的情况进行了研究，结果发现，在实施 360度反馈计划之 国、英国等许多国家都在政府机构中推行了这种计划。