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第四章 组织理论 第一节 组织概述 第一节 组织概述 第一节 组织概述 第一节 组织概述 第一节 组织概述 第一节 组织概述 第一节 组织概述 第一节 组织概述 第一节 组织概述 丰田的“正式的非正式组织” 丰田公司所有职工都参加按资历划分的不同社团 男子 丰生会 高中毕业职工，8000人 丰隆会 内部提拔的职工，15000人 丰养会 丰田工业高等职业学校毕业的职工，4600人 丰荣会 自卫队退伍职工，4600人 丰进会 大学毕业的职工，1500人 丰泉会 大专毕业的职工，500人 丰辉会 短期大学毕业的职工，250人 女子 绿色会 高中毕业职工，2000人 绿色俱乐部 大学、短期大学毕业的职工，230人 若叶会 中学毕业职工 若草会 内部提拔的职工 另外，还有以全体职工为对象的车间娱乐部、全体女职工参加的女子部车间娱乐部分为12个区，干事达2000余人，女子部分为6个区，干事达80余人 除此之外，还经常召开同乡会、同期会和按照不同学校划分的同窗会存在同时属于5、6个非正式组织的职工 目的∶培养领导能力，提高员工素质、增进职工对企业、管理者和同事的感情 第一节 组织概述 第一节 组织概述 第一节 组织概述 第一节 组织概述 第一节 组织概述 第一节 组织概述 第二节 组织设计 IBM—组织衰落与复兴的经典话题 20年前：“蓝色巨人” 407,000人 10年后：股票176美元跌至40美元 14,000员工失业 总裁埃克斯辞职 IBM宣布每股的季度分红 由1.21美元跌至0.54美元 1993年：郭士纳临危受命,领导了美国公司史上最引人注目的公 司转型 问题： 这家公司从实实在在的世界第一沦落到为自己命运而挣扎的地步，其组织中究竟发生了什么问题？同样重要的是，公司现任管理者采取了什么变革措施，使该公司获得了新生，并重新确立了其计算机行业领导者的地位? 管理者需要回答的几个组织问题： 部门和个人应该向谁汇报？ 命令链 每个管理者要面对多少人汇报？ 管理幅度 我们应该如何细分工作？分工、部门化 如何让每个人都能成为系统一部分共同工作？ 协作 应该做什么程度的决策？ 集权和分权 如何进行组织来实现使命和战略？ 部门化 二、统一命令和指挥原则 统一命令：每一名员工应该只向一位老板报告工作。 统一指挥：所有的活动都应该针对同一个目标。 三、命令链原则 也称等级链原则，是指一个组织从上到下有一条清晰的权力链。 组织所有成员都知道自己应该向谁报告，同时谁又应该向自己汇报。 列出安徽工业大学中，向管理学院院长汇报的人以及院长的上级、上级的上级，直到最高层的管理者 四、管理幅度 管理幅度 管理层次 相互关系 管理幅度与管理层次的关系 管理幅度多少合适？ （1）下属工作任务相似性 （2）任务复杂性 （3）下属工作地点的相近程度 （4）程序标准化程度 （5）组织管理信息系统先进性 （6）员工经验 五、分工与协作原则 分工原则：组织中的员工从事专门工作，即组织按照需要划分成不同的部门。 协作原则：组织内所有部门和个人应该为完成组织战略和运作目标而协同工作。 六、权责对等原则 组织内的每个个体的职责都很明确，同时每个个都被赋予与其承担责任所必需的职权，使职责和职权保持一致。 职责（responsibility）是通过完成必要的活动实现目标的义务。 职权（authority）是制定决策、发布命令和使用资源的权力。 七、授权原则 授权（delegation）是为完成组织目标进行职责和权力下放的过程。 扁平型组织更需要授权。 合理授权是管理者的一项非常重要的技能。 直线职权 参谋职权 职能职权的两种形式——1 职能职权的两种形式——2 过分集权的弊端 判断集权与分权程度的标志 分权的途径 授权的作用 横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”； 组织设计中经常运用的部门划分的标准是： 职能、产品以及地区 案例：B52中程轰炸机编队的组织结构 常见组织结构 （1）直线制 （2）职能制 （3）直线职能制 （4）事业部制 （5）矩阵制 （1）直线制 各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责；不另设职能机构，一切管理职能由行政主管执行。 直线制的优、缺点 优点：结构简单，权责明确、命令统一 缺点：对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。 （2）职能制