分析安踏学院组建时组织情况.docVIP

安踏学院组建时组织情况及分析 21世纪以来，经济的全球化，企业的跨国化，致使企业的管理不断地扩张，企业在向管理要绩效上，在人才需求上也不断地提升，但大学教育，社会教育远远不能满足企业的需求，那么企业对自己人员的培养投入不断加大，进而企业大学应运而生。 跨国企业的企业大学也在不断影响着企业管理方向，在人才建设上确实给企业带来了较好的效果，而中国国内的企业也在此方面也在不断地探索，知名的如：海尔大学，联想学院，美的大学等等。 2006年一次机会，我接触了国内知名的体育用品公司--安踏；并且了解到安踏要建立一所自己公司的培训学院。 我于2006年加入安踏（中国）有限公司，参与组建安踏学院，历时近3年的时间，将组建期间所有的过程作一总结，也许有利于人力资源，管理的提升。 我在加入之后，才比较清楚的了解到，在这之前，安踏试图做过一个“安踏管理学院”，但后来终止运作的原因并不清楚。 安踏学院创立初期，安踏学院的定位也在管理层引起过争议，安踏学院的管理归属也同样争议颇大。 创立阶段： 2006年9月创立安踏学院，初期；安踏学院口号：打造一个不断学习的组织；这是非常振奋的，与安踏学院的定位相关，当时的定位为：为安踏各级训练管理人员。这个定位在当时提出来后，作为总裁的丁志忠先生在2006年9月27日安踏学院第一次工作会议上提出：安踏有几千家店铺，安踏需要有做生意能力的店长。 经过调整，2006年10月-11月间，以当时学院的副院长，销售管理中心副总监，分管分公司的区域总经理等一起召集了：“安踏零售战略及培训研讨会”，邀请了所有分公司总经理，副总，销售经理等参加，在北京，常熟，广州，成都召开了四次会议。由当时安踏学院的团队提出全员培训的方案，这个方案主要包括了：培训管理体系的基本框架；培训费用核算；分公司培训的组织配备；培训课程的基本方向；安踏店长俱乐部等。与会的分公司总经理讨论的很热烈。并基本同意了对终端店铺的培训工作。 2006年11月-2007年1月，我主管的培训师团队，在借鉴其他优秀公司对零售终端的管理手册，并针对安踏现行的状况，从新编辑出一套《安踏零售终端管理手册》；手册包括了：零售经理手册，区域主管手册，店长手册，店员手册，制度手册，店铺标准等方面。 在编制初期，考虑到当时安踏的终端管理的千店千样，管理人员来自四面八方，各种管理经验都有，希望通过规范的管理手册，将终端零售管理的方式基本的统一起来，打通零售管理的执行通道，提高执行能力。 2007年1月26日，在已经装修完成的北京丰台五里店2000平米的安踏学院北京培训基地教室中，我们开展了第一期：零售管理手册研讨培训班；我们请了北京，广州，常熟，等分公司的零售经理，区域主管，培训主管，店长对手册展开了学习，研讨，提建议的工作。随后我和培训师团队再次根据意见修订了《安踏零售终端管理手册》；并根据手册使用漫画形式制作了适用店长店内培训，店员日常学习的口袋书。 至此，安踏学院创立初期的工作告一段落。 我的总结：安踏管理层非常关注终端，其主要是，安踏是一家以渠道见长的企业，在16年的企业发展中，渠道，生产，品牌一直是其发展的三套马车。渠道终端的利润实现是重中之重。所以，以学院的形式来开展终端的训练，是安踏在实践中找出的自己的一条路。 同时，安踏是以经营为主的公司，在组建类似的学院等机构上，管理层有意识，但无认识，这就导致，需要前期大量的沟通，交流工作，做通管理层，分公司总经理等人员的工作。 关于培训师人才问题： 在组建培训团队初期，我认为，优秀的团队要的是互补，有异才会有力量。在后来的实践中也确实如此； 培训部副经理马琳；原诺基亚公司培训主管； 培训师周辉，美国马歇尔大学培训管理学硕士，离开安踏后，加入LG（中国）培训主管； 培训师杜丹，原李宁北京旗舰店店长，离开安踏后，加入美津浓公司培训专员； 培训师张立新，原平安保险组训经理； 培训师陈蓉，原科健手机培训经理，深圳管理咨询协会培训经理； 培训师孙绍伟，原清华大学EMBA班宁波协会秘书长； 培训师刘皓，原北京家乐福方庄店营运兼培训专员，后调入安踏陈列及产品知识部； 培训师高千雅，原沈阳国美培训专员，离开安踏后，加入凌志服装； 培训师许平，原联想广州培训专员； 培训师申欣欣，原李宁西安公司零售主管，离开安踏后，加入中国动向（卡帕） 在团队组成上，有培训授课经验丰富的张立新，陈蓉；有零售经验丰富的申欣欣，杜丹，刘皓；有在培训组织及理论上见长的马琳，周辉，孙绍伟；有大型企业培训实践经验的高千雅，许平； 可以说，这样一个培训团队是我这样的组建者认为很有力量的团队。应为，我所面对的是一个，在体育用品行业前所未有的工作，是安踏在16年发展中，非常重要的一个战略性的决策，所以团队的对于各方面的工作都必须有应对，那么，多层次，多方面的人才就是保证工作向前发展