华北油田分公司的精细管理.docVIP

华北油田精细化管理 曾经原油产量位于全国第三位的华北油田，开发始于上世纪70年代，并于1978年产量达到1723万吨，至2003年累计生产原油2.18亿吨。但由于历史原因和特殊的地质条件，华北油田在连续10年产油1000万吨以上之后，于1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨。原油产量在较短时间内出现的巨大落差，让以油气生产为生的企业面临重创。特别是在集团公司重组改制后制定的以效益为中心的原则，使没有多少外延空间的华北油田面临前所未有的挑战。 在困难和挑战面前，华北油田人不等不靠，按照集团公司和中油股份公司制定的工作目标，提出“向管理要效益”的经营思路。在过去的4年里，华北油田分公司实施精细管理，积极探索，从上至下建立起全新的经营理念，形成了一套有效的成本控制方法。在油气勘探生产中，华北油田通过实施一系列精细管理措施，不但使产量下滑局面得到遏制，而且使生产成本得到合理控制，油气勘探接连在新的领域取得突破，生产经营出现了较好的发展势头。 鉴于华北油田在精细化管理上的成功，对其经验进行总结和探讨，笔者认为应从以下三个方面着手进行： 华北油田分公司的精细管理能够取得成功的原因： 首先，认清形势，明确目标：面对错综复杂的矛盾，华北油田经过几年的不断探索，从理清企业发展思路入手，一切从华北油田实际情况出发，决定在管理上采取革命性措施，实施精细管理，建立并完善了“全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制”的精细管理体系，实现了老油田新管理的突破。 第二，管理全面化、规范化：由于华北油田把细化管理单元延伸为全方位整体优化，把量化考核指标延伸为全要素经济评价，把管理主体责权利相统一延伸为全过程系统控制。华北油田将精细管理的内容进行规范，使其更准确、更简明、更好操作。细分管理单元，量化考核指标，管理主体责权利统一。 第三，把精细管理作为一项系统工程贯穿于生产经营全过程：精细管理涵盖投资、成本、生产现场、勘探开发技术研究和思想政治工作等各个方面，让企业管理工作的更系统化。这一管理思路的深化，让“精细”融入到了生产经营过程中投资项目管理、精细成本管理、精细勘探开发管理、精细生产现场管理的每一个环节，从而达到以“人、财、物”为主体的高效运转，增强了企业管理运作的控制力。 第四，华北油田总结出来的“四个坚持”，就是思想认识上的深化，并转化为行动：大力实施全方位整体优化，不断提高勘探开发整体效率；大力实施全要素经济评价，不断提高勘探开发整体效益；大力实施全过程系统控制，不断提高勘探开发整体效益。 华北油田分公司的精细管理中运用的管理原理： 1.使用了系统原理 全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制。其本质是以强化管理促进发展方式转变，推进内涵式、集约化的可持续发展；核心内容是以制度和标准为指引，以风险控制为前提，以效益最优为目标，组织企业各管理单元精确、高效、协同和持续运行，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力；关键要素是统筹规范、细化优化、技术创新和全员参与。 体现在： 全方位整体优化：由“一体化统筹、规范化运作、标准化管理”三方面构成。这是对油田发展和企业管理的战略把握和整体考量，主要是通过组织制度安排和管理运作协调，对企业资源进行全方位系统优化、科学配置，提高全系统运行效率，实现整体、全方位的最优化。 全要素经济评价：由“持续绩效考核，经济技术评价，突出整体效益”三方面内容构成。这是从成本投入、资本回报、技术分析等全要素层面，对企业进行综合经济效益和综合管理效率考核评价，体现了精细管理对人和事的细化、精确的管理。 全过程系统控制：大力实施全过程系统控制，不断提高勘探开发整体效果。由“构建一套体系，实施全方位控制，提高三种能力”三方面构成。这是通过建立科学有效的管控机制，来规范人的行为和事的过程，实现对管理单元、管理主体、管理流程等全过程的控制、约束和检验。应用科学管控机制，强化勘探开发管理和操作员工行为、油气开发生产预期目标、勘探开发工艺效率指标的控制约束，实现勘探开发过程健康、安全、环保，生产运行过程平稳、高效，开发系统效率明显提升，推进企业安全发展、清洁发展、节约发展。方法及效果：应用HSE系统管理平台，有效控制生产经营过程；应用指标系统管理平台，有效控制油藏开发过程；应用效率系统管理平台，有效控制开发工艺流程。 2.使用了人本管理原理 首先在管理中，把人看作最主要的管理对象和最重要的资源，确立以人为本的指导思想及依靠广大员工实现组织发展，运用各种激励手段，调动和充分发挥人的积极性和创造性。例如：“两全激励法”是第四采油厂为提高员工素质、提高劳动效率而实行的薪酬办法。“两全激励法”本着“按劳分配、效益优先”和向有突出贡献人员及生产过程中苦、脏、累、险岗位人员倾斜的原则，采取的全额薪酬浮动和全员动态管理办法