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核电工程多的项目管理的研究 　　【摘要】文章综合分析了核电工程多项目管理的特点，并基于多项目管理的基本理论，通过研究核电工程多项目管理组织构架、多项目资源配置及优化、多项目管理信息支持平台的建立和多项目风险管理等，希望对完善核电工程多项目管理理论起到一定的促进作用，对多项目管理实践具有一定的参考价值。 　　【关键词】核电工程 多项目管理 资源配置 信息支持平台 　　引言 　　核电发展是我国能源发展战略的重要组成分，也是我国科技发展战略的重要组成部分。随着我国经济社会的发展和产业结构的调整，核电比重将在我国能源构成中得到大幅提升。在中国核电提速发展的同时，也对核电安全发展、核电建设规范化、核电工程管理科学化提出了更高的要求。 　　由于核工业的特殊性，核电建设力量还远远达不到核电发展的要求，特别是在一些关键资源，包括技术和管理等因素方面，还十分缺乏。随着核电项目的不断增多，在多项目管理基础上，针对当前核电项目管理的关键问题进行研究，具有重要的理论意义与应用价值。 　　1、核电工程多项目管理基本理论 　　与传统项目管理着眼点不同，多项目管理从企业高层管理者角度出发，协调企业多个项目之间的相互关系，在满足单个项目管理需求的基础上，追求企业总体目标的实现，这样多个项目不再是孤立的个体，而是整个系统中的一个组成部分。多项目管理的产生是由企业内外部环境变化引起的。 　　多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。 　　1.1多项目管理与一般项目管理的区别 　　多项目管理更侧重于组织的战略，通过对多个项目的协调统一管理来实现组织的总体战略目标。而一般项目管理注重项目本身的计划、执行及控制并确保提交合格的最终项目交付物。经过综合分析，两者之间主要的区别如表1-1所示。 　　因此，如果仅仅用单项目管理方法来管理多个项目，经常会导致需求分析不明、计划控制不力、人才缺乏、组织内部冲突等各种矛盾，使得组织失去应有的活力，而项目管理本身也失去意义。 　　1.2核电工程项目管理的特点 　　核电项目自身的特点使得它与其他行业相比有很多不同之处，因而决定了核电工程在管理方面的特点，主要表现在：①安全要求高。核电厂在运行过程中始终伴随着多种放射性辐射。而放射性物质一旦泄露就会导致人身伤害，或给环境造成严重影响。因此，确保核安全成为首要考虑；②技术难度大。核电厂由核岛、常规岛和电厂配套设施组成，包含300多个系统，涉及几十个专业，配合关系极为复杂；③建设周期长。国际上大型核电厂的比投资在2000美元/kW左右，建设周期为7年左右，我国已建大型核电厂也大致如此；④占用资源多。核电工程规模庞大，所需各类资源种类多，数量大。 　　1.3核电工程多项目管理的实施体系 　　多项目管理理论在核电工程的应用是完全可行的。结合核电工程的特点和现状建立多项目实施模型如图1-1所示。 　　实施体系包括多项目合理选择、对项目进行恰当分组、实施有效地过程控制和全阶段的多项目风险管理四个部分。其中，多项目控制是关键环节，体现在多项目组织机构的优化、资源配置问题和多项目管理信息平台的建设三方面。 　　2、核电工程多项目组织管理 　　项目组织是为了完成某项项目任务而临时组建起来的一次性组织。项目组织有其自身的组织特性，它决定项目组织设置和运行的原则，同时在很大程度上还决定人们在项目中的组织行为，决定项目的管理过程。传统的项目组织形式有项目式、职能式和矩阵式。三者组织结构的比较如表2-1所示。 　　企业在同时运行多个项目时，资源的协调和部门间的协作方面冲突很多，因此需要设计一种更有效的组织结构形式。适应多项目管理的组织机构应具备以下几个条件：①平衡各项目间利益分配；②处理好项目部与职能部门间关系；③解决好多头领导冲突问题；④构建多项目支持监控体系；⑤建立扁平化的学习型组织。 　　项目管理办公室（Project Management Office）的构建应该使其既有传统的项目管理职能，又有战略性的管理职能。在项目组合管理方面，PMO根据企业战略选择并确定优先级，然后在项目实施过程中持续监控，最后在项目结束后评估项目组合的成绩。在项目群管理方面，PMO根据企业战略界定项目群边界和目标，然后在计划阶段通过管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等实现第一阶段定义的项目群管理目标具体化。在项目结束时，PMO评估项目群的管理绩效。在项目管理支持方面，一方面构建一套项目管理流程、标准，另一方面对项目信息进行收集和整理，总结经验教训，