格兰仕“心”的策略.docVIP

格兰仕“心”的策略 　　将工厂与客户的关系由单纯的买卖关系上升为真诚的伙伴关系，让大客户创造大效益。 　　假如研发制造、市场网络等“一揽子”抓，格兰仕微波炉不会在五六年间做到“世界第一”，格兰仕空调也不可能上演“初生牛犊”赛过“虎”、三年成为中国空调出口二强的喜剧。格兰仕今天的市场表现，是工商强强合作、长期合作的结果――工厂做强制造，将市场网络开拓和终端推广的工作交给代理商，面对渠道，工厂主要在合理供货、营销帮助、售后服务、广告宣传等客户配套服务上下功夫。 　　 　　牵引式管理 创造性服务 　　 　　代理商即企业最直接的顾客，是企业的大客户。企业要持续发展，上上下下都要形成共识。以“努力，让顾客感动”为核心的服务宗旨是格兰仕上下的共识之一。 　　随着市场竞争的加剧，客户和企业、员工的关系日益密切，没有客户就没有市场，没有市场就没有企业的生存和发展，企业没有发展就不可能有员工的发展，由此可见，客户、企业和员工结成牢固的利益共同体。 　　过去，大部分企业的客户服务工作，主要由销售部门的业务员完成。现在，企业应该强调服务的系统性、连贯性，从接单到生产，再到供货，市场推广，直至售后服务，需要企业各流程员工的分工协作、全情投入。围绕以客户为核心，企业的质量策略应该是全方位的，它包括产品、品牌、服务等。一切企业经营要素都讲质量，一切经营要素都服从“努力，让顾客感动”的宗旨，只有让顾客感动，使他们愿意购买本企业产品，才能有企业、员工的生存发展。 　　针对国内市场的消费特征，格兰仕形成了以“薄利多销”、“货真价实”的经营理念相一致的成本文化，保持产品的物美价廉。竞争是否有力度，关键是产品的品质与成本，而降低成本的关键是企业上下的思想意识。格兰仕并不依赖劳动力等比较优势，而是在企业内部推进效率的提高和质量的改进，在企业外部加强与客户之间的沟通、协同。为顾客创造价值，就是为企业、员工创造更多新的发展机会。 　　格兰仕强调新时期的客户服务定位为“牵引式”，一方面是要引导员工由被动工作为主动创造，另一方面是要激发客户的竞争意识和合作激情。过去，中国很多企业奉行的都是自上而下的“推进式管理”方式，在企业内部表现为上级推动下级工作，在产业链上则表现为制造力带动渠道力，格兰仕称这是“火车头式”的管理模式，“火车”跑得快不快，全靠“车头”带，权力、压力和动力都集中在“车头”。随着企业规模越来越大，管理的半径越来越长，“车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须让各流程员工和上下游客户都成为企业的动力源。就像“牵一发动全身”，个个都是动力源，企业的发展自然就动力澎湃。 　　 　　无情制度 有情管理 　　 　　家电业是开放性、竞争性产业，渠道力的提升对企业的持续发展日益重要。谈到渠道力，许多企业都有一个同感，大客户的结构制约着企业的发展。为什么中国市场过去十年的代理制属“计划经济型”？过去，工商之间讲私交、讲利益讲得太多；讲责任，讲信誉讲得太少。不少代理商养成了对工厂等（政策）、靠（广告）、要（赠品）的习惯，主动性欠缺，忠诚度不高，责任心不强。目前，有些客户已经不能适应企业的发展水平和需求，企业是否应该继续在他们身上打转？ 　　客户的调整也要形成一种赛马机制，这是当务之急，也是企业实现大超越的出路之一。企业对各类客户的态度就要明朗:对操作力强、忠诚度高的客户，要重点支持和鼓励；对操作力弱、忠诚度高的客户多送方法，若经过一段时间不能提高，则要让他们理解优胜劣汰的市场规则;对操作力强而忠诚度不足的客户，如果长期不能转变其观念，企业要忍痛放弃。用格兰仕的话说，面对大客户，要动真感情，也要有严制度。 　　无论是区域总代理，还是强势连锁超市，作为企业的大客户，起码要具备这些条件：第一，具有工商一家、分工协作的意识，相互认同企业文化；第二，尊重并配合企业的整体营销策略；第三，配置专业业务人员确保所代理或经销品牌的网络开拓和终端顾客服务工作；第四，具备相当的物流配送水平；第五，联合企业销售、营销部门及其业务员统一制定所在区域的市场策略、促销方案，促进销售最大化；第六，在强化自身综合竞争力的同时，确保下级分销商的利益，促使市场网络最大化。 　　在争取和选择大客户的工作中，客户经理往往起着决定性作用。比如，在初选代理商和初次划分代理区域时，因为客户经理主观判断的因素可能会出现相对的不公平，这在所难免，但是，在行使管理权的过程中，一定要给所有参与竞争本企业产品代理权的经营者一个很明确的信息：按进度，做得好，地盘会变大；反之，地盘会缩小，做得不好就要取消其代理资格。坚持这样的游戏规则也是表明企业“执法严明”的立场，操作有制度、有要求，避免随机性、随意性、随后性，因此，可能开始的市场划分带有主观