策略成本管理(scm)跟价值链(value-chain)(ppt 15).pptVIP

阿里巧巧 阿里巧巧 策略成本管理(SCM)和價值鏈(Value-Chain) 壹、前言 貳、發展組織競爭優勢的二大策略 參、策略性成本管理(SCM) 肆、價值鏈(value chain) 伍、結論 陸、個案介紹 壹、前言 1980年代以後，由於科技加速創新、企業國際化發展等因素，使得策略管理的觀念、及技術漸行重要。因此許多學者大力倡導策略性成本管理，強調管理會計與策略的結合，藉由降低成本及差異化的策略以發展組織的競爭優勢，這將是管理會計未來的新趨勢。 貳、發展組織競爭優勢的 二大策略 降低成本策略 規模經濟 經驗曲線的影響 嚴格的成本控制 減少非製造成本的支出 差異化策略 參、策略性成本管理(SCM) 策略性成本管理的意義 策略性成本管理的架構—價值鏈 肆、價值鏈(value chain) 價值鏈的意義 企業體為了生產有價值的財貨及勞務給顧客，而發生一連串價值創造活動—從原物料轉換成最終產品或勞務，交付到最終顧客的手中。 肆、價值鏈(value chain) 建立價值鏈的步驟 步驟一:確認產業的價值鏈 步驟二:發展比競爭者較多的競爭優勢 步驟三:診斷相關的成本驅動因子 步驟一:確認產業的價值鏈 用成本分析來定義產業的價值鍊，並將成本、收益和資產引進各種作業活動，而在下列四種情況下，價值作業需被分開： 營運中心佔了很大的比例 作業活動的成本驅動因子是不同的 作業活動的執行方法予競爭者不同 作業活動可能產生差異化 步驟二:診斷相關的成本驅動因子 在價值鏈的架構中，成本驅動因子是因作業的不同而產生差異，成本驅動因子分為兩類: 結構性的成本驅動因子 執行性的成本驅動因子 結構性的成本驅動因子 是以公司的經濟架構為前提且必須至少考慮以下五點: 規模 範圍 經驗 技術 複雜性 執行性的成本驅動因子 參與 全面品質管制(TOM) 產能利用率 設備配置效率 連結供應商和顧客 步驟三:發展比競爭者較佳的競爭優勢 發展較佳的競爭優勢須注意下列二點: 降低成本─在降低成本的情況下收益不變 增加收益─在增加收益的情況下成本不變 肆、價值鏈(Value-Chain) 價值鏈的優點 價值鏈能協助管理者制定決策 能將企業本身及其上中下游的價值鏈相互連結 每一個價值創造活動都有一個獨特的成本動因 伍、結論:價值鏈與傳統會計的比較 陸、個案介紹 * 企三乙 蔡誌席 484702354 企三乙 吳金候 484702022 企三乙 詹曉帆 484702137 企三乙 朱順玉 484702498 1980年代以後，由於科技加速創新、企業國際化發展等因素，使得策略管理的觀念、及技術漸行重要。因此許多學者大力倡導策略性成本管理，強調管理會計與策略的結合，藉由降低成本及差異化的策略以發展組織的競爭優勢，這將是管理會計未來的新趨勢。 一、低價策略 所謂的低成本策略是指相對於其他的競爭者而言,可以維持較低的成本 二、差異化策略 差異化策略主要是強調創造出某些東西，讓顧客覺得是獨一無二的，而要創造產品的獨特性可藉由下列幾種方法: 1.品牌忠誠度 2.優越的顧客服務 3.網狀的銷售系統 4.產品的設計和產品的特質 5.科技 為了要維持競爭優勢而採用降低成本的策略或差異化策略，其最終的目的都是要提供顧客在相同的價格下較佳的產品，或在相同的品質下價格較低的產品，所以價值鍊分析對整個作業活動是十分重要的。 策略性成本管理的意義 就是指管理者藉由分析企業本身及其競爭對手的資料，用來發展和評估 企業策略，進而創造淨競爭優勢，使得企業能夠在競爭市場上有效的適 應外部環境以繼續生存而不被淘汰。 價值鏈的意義 企業體為了生產有價值的財貨及勞務給顧客，而發生一連串價值創造活 動—從原物料轉換成最終產品或勞務，交付到最終顧客的手中。 建立價值鏈的步驟 步驟一:確認產業的價值鏈 步驟二:發展比競爭者較多的競爭優勢 步驟三:診斷相關的成本驅動因子 步驟一:確認產業的價值鏈 用成本分析來定義產業的價值鍊，並將成本、收益和資產引進各種作業活動，而在下列四種情況下，價值作業需被分開： 1.營運中心佔了很大的比例 2.作業活動的成本驅動因子是不同的 3.作業活動的執行方法予競爭者不同 4.作業活動可能產生差異化 步驟二:診斷成本驅動因子 在建立及使用價值鏈的第二個步驟就是診斷成本驅動因子。因為在不同的價值活動下成本會產生變異。 在傳統的管理會計體系下，通常所有的成本都用相同的成本驅動因子，也就是產出量。和產出量相關的成本概念有：固定成本與變動成本、平均成本與邊際成本、成本產量利潤分析、損益兩平分析、彈性預算和