现代企业薪酬管理实务--希格玛040410.ppt

自我介绍 您的期望是。。。 。 。 。 问题 薪酬管理在企业经营管理当中的作用是什么？ 老板平时怎么看待这个问题？ 名言 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣！ 托马斯·彼德斯 课程目标 现代企业系统的薪酬管理的基本思路 如何设计和建立薪酬体系 切实可行的操作技巧 薪酬管理的基础知识 薪酬福利工作的目的 效率 价值 薪酬与企业、员工的关系 薪酬管理与价值论 名言 你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到一个固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,买不到创造性,你买不到全身心的投放,你不得不设法争取这些. 弗朗西斯(C.Francis) 现代企业薪酬管理模型 现代企业薪酬管理模型 薪酬理念 ... 检讨薪酬理念 职位评估 系统、客观地评价机构内职位的价值的过程 评估组织内职位的相对价值 评价的是工作，而不是工作者 职位评估的方法 定性方法 定性+定量 定量 职位评估的方法 排序法 比较法 分类法 要素计点法 排序法 最简便的方法 步骤 1. 确定3个以下评估要素 (如：知识/技能，决策，工作复杂度) 2. 按照这些要素对职位进行分析，形成对职位总体情况的比较 3. 按照最重要的职位到最不重要的职位对所有职位进行排序 4. 排序结果作为制定工资等级的依据。如果职位稍多，可将相近的职位归为一个等级，再制定工资等级 练习 比较法 比较法用来确定职位间的相对重要性 步骤 1. 把每一个职位与其他所有职位相比较 2. 明显重要, 2分; 相当, 1分; 次之, 0分 3. 然后统计每一个职位得分 4. 根据结果进行排序 5. 根据排序结果确定工资等级 比较法 示例: 练 习 分类法 更具说服力的定性方法 以职位等级及其特点的划分为基础,把要评估的职位进行分类 通过分类,职位被自动归入相对应的等级 分类法 步骤: 确定一定数量的职位等级,并制定等级标准描述 等级标准描述从技能和职责划分上易于辨别 可能参照象决策能力、知识、教育或培训等具体指标 把职位描述与等级标准描述进行对照，使每一个职位都归入相对应的等级 与职位描述最匹配的职位等级，就是该职位的职位等级 分类法 举例 在标准的职位等级描述中, 一些充分体现职位价值的要素进行描述，能够使分类更具体和客观 做法: 设立5个职位等级，并进行了清晰的职位等级描述 在职位等级描述中设立7个要素 每一个要素又设立5个水平, 分别与相应的等级描述相对应 过程: 对每一个要素根据职位描述进行区配 评估结果落入最多的要素水平，就是该职位的等级 分类法 等级定义举例: 分类法 职位要素举例： 职责 决策 问题解决 沟通 坚督管理 团队角色 个人发展 分类法 要素定义举例: 分类法 过程举例: 要素计点法 通过明确的要素及其水平进行量化评估的方法 过程: 建立一套有效的要素计点系统 进行职位分析 (或参考职位说明书) ，与要素计点系统的相应水平进行比较， 确定该职位要素的点数 把所有要素的点数相加 建立要素计点系统 定制要素计点系统 能够针对企业特定的情况进行 可以灵活的根据需要增减职位要素和调整要素的比重 易于与公司的报酬和业绩管理理念相配合 建立要素计点系统 主要步骤： 1. 选择报酬要素 2. 对报酬要素赋予不同的权重 3. 对每一个要素进行定义和等级划分，并确定其代表的点值 4. 选择一些标准职位进行有效性测验 5. 应用统计结果检验每一个要素的等级和权重的适合度 建立要素计点系统 建立要素计点系统 要素计点法 - Mercer 因素计点法 建立要素计点系统 把职位点值相近的归入一个职位等级 为每一个职位等级确定最大点值和最小点值 通常会有15%以上的差异 职位评估方法的优缺点 一个职位评估体系足够吗？ 统一的评估系统 还是 针对不同的职位类别制定不同的系统 职位评估过程 职位评估的原则 按任职者的状况评估，还是按职位本身要求评估？ 按组织当前现状评估，还是按发展期望要求评估？ 可不可以按降低的要求评估？ 评估职位的相对价值还是绝对价值？ 自上而下评估还是自下而上评估？ 本人能否参与评估？ 如果出现跨部门的职位评估结果差异过大怎么办？ 校正异常职位，检验内部平衡 职位评估的步骤 成立职位