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新零售或借政策东风颠覆传统经销的模式 　　《汽车销售管理办法》7月1日正式实施，尽管它所承认或赋予的权利实际上在某些局部已是既定事实，但原来毕竟还是它半遮半羞状态。而笔者看来，这部于2017年4月14日颁布《汽车销售管理办法》注定载入汽车营销史册，因为它让很多关系都变了，它带来的或许是颠覆，新零售模式必将颠覆固有授权模式。 　　传统授权模式存在诸多弊端 　　试想之前的《汽车品牌销售管理实施办法》，其规定的游戏规则是汽车品牌的拥有方（或代理方）车企可以自由选择汽车经销商合作，而汽车经销商不可以自由选择合作的品牌车企合作，因为经销商从事业务的“生死状”要由品牌车企来“签发”的；这就有违商业合作主体的公平对等原则。在新法中经销商的独立从业资格可由自己依法获得，只需从工商部门获得营业执照，无须得到任何品牌车企的“恩准”；这样就把两个商业主体放在一个平等的地位上了。品牌车企可以通过对经销商授权经营品牌产品，经销商也可以选择不同的品牌车企合作。新法除了打开对新车销售的不合理的枷锁，还对涉及到汽车服务链给予了公平原则。再结合《反垄断法》等配套法律法规，从此，汽车经销商和服务商迎来了一个大好的市场自由竞争的环境，并最终让汽车消费者获得充分的服务选择权。 　　旧法形成的汽车销售服务模式以4S店为主流的格局，在新法下必然面临着市场新一轮的挑战，这一挑战来自非4S店经营模式的大批新进入者；对现有的4S店形成市场竞争冲击力的强度取决于新进入者的服务创新的力度；否则，光从经营法规上给新进入的汽车经销服务商“解套”，并不能保证经销服务商能够获得新的市场空间。毕竟，品牌车企二十年来所编织的遍布全国的经销服务网络对新进入者也是一座不小的行业壁垒。 　　任何商业上的新桃换旧符往往取决于后来者或新来者善于挖掘客户、用户或消费者的“痛点”，用创新手段加以切入，逐渐从原有的固化行业壁垒中撕开裂口，加以扩展，分而食之，直至最后取而代之。原先形成的商业既得利益者群体，因得益于先发优势，跑马圈地，攻城略地，在享用市场稳定的成果时难以居安思危，不会刻意去防范未来可能的挑战者，对任何新进入者初始不起眼的蚕食也会熟视无睹。等到这种蚕食达到了一个临界点时才幡然醒悟，但往往为时太晚。 　　在商场，后来居上的案例不胜枚举。就以丰田进入美国汽车市场站稳脚跟的制敌秘籍为例，当初美国“三大”汽车巨头稳控那个时期的全球第一大汽车市场，服务竞争达到一个平衡状态后，哪家都不愿意做更多付出，美国的汽车消费者也没有更多选择，只得接受比较粗旷、收费不低的服务模式。但是，当以丰田为首的日本汽车企业进入美国市场后，他们推行的那套以人为本的日本式细腻精致的服务模式，让美国车主获得从未有过的惊喜体验，加上日本车的可靠性较高与燃油经济性较好，日系逐步蚕食掉越来越多的美国本土市场份额。再加上以德国车企为主的欧洲车企的蚕食，美国“三大”在本土的市场份额曾经跌破到50%以下，之后美国“三大”回天无力，只得与日、德车企长期势均力敌地分享美国这块市场大蛋糕。 　　新型零售模式应重服务创新 　　放眼到中国今后的汽车市场，当汽车经销服务商可以充分自由竞争时，谁能抓住今后汽车消费者的痛点并辅之以高效的解决方案，谁就能出奇制胜，打下新的市场江山。原则上讲，4S店经销商当然也可以革自己的命，重新用创新模式去巩固与开拓市场空间，但任何4S店的经营模式都受到品牌车企的管理思维与流程的制约，如果品牌车企的改革意愿??烈和创新果断，就可以带领4S店一起进化；但如果品牌车企本身跳不出传统经营框架与惯性，让4S店做内生性的服务自我创新是极其困难的。独立的汽车经销服务商因不受品牌车企的制约，在销售服务模式上可以充分施展创新尝试。新创车企因没有历史沉淀包袱，同样可以轻装上阵去尝试崭新的服务模式。 　　作为多年前新创的车企，特斯拉当初因难以获得各地汽销行业投资者的青睐，被迫打破常规，直接开启电子商务模式，从官网上直接接受用户的下单和支付，在全球的车企中首次100%通过电商销车。其他所有的传统车企囿于传统的经销模式和与经销商之间固化的利益切割关系，早就知道电商的好处，但是就无法全面推行彻底的电商经营模式。 　　回到汽车经销服务“痛点”问题。传统4S店模式相对于之前计划经济时代流传下来的粗放流通模式无疑是管理水平进化了一大步，但是由于4S店模式占据了汽车销售服务行业的主流，使得它们坐享其成，不断固化了原有的模式。其实在传统的4S店模式下面，仍然存在许多的痛点和盲点，这给新进入者提供了扩展机会。 　　现在行业存在许多习以为常现象，汽车企业、经销服务商和消费者（用户）也都熟视无睹，如果用逆向思维去把脉，就可以发现许多现状仍是可以继续改善进化的，一旦新进入者主动积极去挖掘这些痛点，让消费者感受到了不同的新体验，并热于