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汽车企业事业部管理的模式的研究 　　摘 要：在当前社会和经济都高度发展的环境中，汽车企业会对小型企业进行收购或是兼并，而企业规模的快速扩增，以及产品种类和经营项目的日渐增多，使得内部管理难度也在逐步增大。所以汽车企业事业部制度管理模式的出现可以对汽车工程做有效的整顿和发展，由此可见汽车企业事业部管理模式的重要性，下文中对其构建和应用做了一定的分析。 　　关键词：汽车企业事业部；管理模型 　　在国内很多汽车企业中，汽车企业事业部是公司自身产生出来的，所以需要大量的时间和精力来进行培训，而企业在对新业务不成熟的情况下就建立了汽车企业事业部，导致汽车企业事业部实行集权式管理，但这种管理方式在发展到一定程度之后，与总部之间会出现非常多的矛盾。为了解决这些矛盾并根据实际的经验，对汽车企业事业部管理模式做以一定的分析。 　　一、汽车企业事业部管理概念 　　汽车企业事业部管理是对汽车企业事业部组织机构进行管理，所以汽车企业事业部管理的合理性是建立在汽车企业事业部结构的正确性之上。而汽车企业事业部组织结构实际上就是对责权分配，在这个组织结构中要求汽车企业事业部必须拥有经营自主权，可以单独的进行生产经营活动等，所以汽车企业事业部是利益核心。汽车企事业部与总部之间不是分离的状态，其中涉及到的经营活动要在总部的监管范围中活动，除此之外，总部的定位是监管、协商和服务的主要负责人。汽车企业事业部组织结构则是把政策和其执行来分开进行，还细致划分了两方面在整体中的位置。汽车企业事业部管理模式是协调控制之下的分权运行模式，基本的原则有两条，首先是每个作业单位主要经理人员的权利没有限制，一些中央组织职能对公司活动的合理发展做适当协调，就是集中决策分散经营作为模式的核心。汽车企业事业部管理模式在设计上要有三方面权力的保证，分别是决策权、监控权和人事权。决策权主要体现在战略决策方面，总部对事业部较为重要项目方面都经营管理上具有的权利；监控权则是总部对各个汽车企业事业部具有合理的监控权力，表现为财务和业务方面，业务方面主要是包括了业务经营状况的知情权和营业考核权等；人事权则是指总部对汽车企业事业部高层管理人员具有任免权等。在总部具有以上权力的基础上对汽车企业事业部的管理就不会存在失控情况。 　　二、组织结构设计 　　关于总部和汽车企事业部之间的关系要进行明确，事业部管理模式对这两者之间的定位是根据基本原则来决定的。战略管理、财务控制和人力资源管理这三者的中心是总部主要权利的体现，而经营协调中心负责的是总部对事业部之间进行协调和服务等相关工作，在减少汽车企业事业部协调成本的同时，对企业资源的协调也能起到辅助作用。其次是根据定位来设计对应的部门，主要涉及到的部门如下图所示： 　　最后是要确定部门之间的工作职责，还有配有详细的部门职责说明书，这样可以确定每个部门之间的工作内容，还要有在这个部门内做好定岗定编工作，利用岗位设计来实现部门工作职责。 　　三、权限划分设计 　　设计总部和汽车企业事业部之间权限划分为三部分，首先是明确核心管理内容，就是由总部来负责管理的工作，其次就是对集权和分权之间的形式做了解，最后是对管理内容和权限做好合理配置，制定权利分配表。从汽车企业事业部管理模式来看，总部负责管理的内容主要对战略规划、财务管理、人事管理和经营协调方面做细致的划分。而集权和分权方面，主要是集中在审批权、监控权、奖惩权、提案权和执行权上，而前三者的权力是总部的集权，后三者是汽车企业事业部具备的权力内容。管理权和集体权限做分配，然后制定企业使用的管理权限表，而所需管理的内容则由总部来做统一管理。而普通的管理内容，例如产品管理、定价等权力是属于分权，所以在此基础上来编制各项管理内容权限表。完成各个管理内容权限分配变之后才是彻底将汽车企业事业部管理权限做了完整的划分。 　　四、控制体系设计 　　管理控制体系实际上是PDCA循环系统，包含着计划、执行、监管等内容。而表现在汽车企业事业部管理控制体系中则是从四个方面来建立详细的管理控制模式。这个模式中包含的方面主要是战略决策、业务管理、财务控制和辅助支持，要从三个层面来理解管理思想，其中第一层是战略策略上，由决策层来控制汽车企业事业部工作的内容。第二层是业务管理和财务监控中，是通过执行层面来解决汽车企业事业部如何工作。第三层是总部对汽车企业事业部经营情况中业绩的评价，还有高层管理人员的激励内容，主要是从支持层来解决汽车企业事业部的完善和提升工作。 　　战略决策管理中涉及到的主要内容包含了战略调研和战略审查，而进行调研主要是为了可以在确保公司和每个汽车企业事业部制定较为完善的战略目标。对业务管理和财务监控管理过程中，包括了预先设计、过程监控指导，还有结束后的详细分析。而这之中财务管理是管理控制环节中十分重要的内