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精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 精品资料网（）专业提供企管培训资料 品牌战略管理2：集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船 刘威 不仅仅是讽刺！ 具有讽刺意味的是，现在的品牌管理极为忽视集团（公司）层面的宏观品牌运作，反倒对集团下某一具体品牌层次的微观管理作业汲汲以求。任何一个对于战略管理具有常识的人，都能知道不先制定公司战略是不可能有完善的业务战略，然而我们“精明强干”的品牌管理者们就觉得这是可以跨越的，依旧在真空中前行并自信着。 一、什么是集团品牌战略管理？ 随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。这种更大视野的对品牌组合的管理我们称之为“集团品牌战略管理”。 1、集团品牌战略管理的特征 1、整体的视野 不局限于某个品牌的绩效，更强调整体品牌组合的绩效 2、战略性的分析 品牌组合中每一个品牌其未来的前景、竞争地位以及对整体品牌组合的贡献都是不同的，因而必须区别对待才可能整体提升 3、多样化的资源配置 为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域上采取不同的行动 4、考虑协同效应 不仅仅是简单的资源配置，更要考虑如何去资源共享，如何产生协同关系，以达到整合的效果 5、动态的成长 不仅优化现有的品牌组合，对于能促进增长的新品牌业务更尽力规划 6、强调实施 不仅强调规划，而且对于执行所必然涉及到的组织转变、流程再造和业绩管理再三致意 2、集团品牌战略管理现状、问题与难点 集团层次的品牌战略管理目前还是相当的空白，即便是品牌管理的鼻祖PG也感觉到相当单薄尽管它在具体品牌的管理已经炉火纯青，PG的“2005改造计划”的核心其实也在于充实集团层次的品牌战略管理。 1、无法形成共同的方向 每个品牌都有其独特的经营模式，导致集团的远景模糊不清 2互相竞争 每个品牌在市场上渠道上互相竞争，替代性大的品牌痛遭出局 3、资源配置矛盾加剧 每个品牌之间互相争夺资源，集团难以从战略的角度进行调控，有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力得不到保证 4、战略协同阙无 每个品牌都有独立的管理队伍和预算，重复占有资源，缺少横向联系 5、整体绩效下滑 组织控管难度加大，管理费用提高，业务流程支离破碎 6、人力资源陈陈相因 品牌经理知识形成“小而全”的局面，日后进入集团层面无法适应“大而全”的职务要求 二、如何进行集团品牌战略管理？ 和业务单元品牌战略管理截然不同，集团品牌战略管理的对象是品牌组合，其目的是品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。 为了达成这一目的，集团品牌战略管理首先要确定品牌组合的使命，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定使命对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；再次要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会和弥补战略缺口；又次不仅要考虑品牌组合的成长，还要考虑如何在品牌组合内部加强协同效应以实现“2＋2＝5”的递增。 以上进行的是品牌战略规划，下面就要进入品牌战略实施。 品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题；第二步是通过对业务流程的改进使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行，最后一步是通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。 品牌战略实施品牌战略规划 品牌战略实施 品牌战略规划 5、建立品牌聚焦型组织6、建立品牌驱动的业务流程 5、建立品牌聚焦型组织 6、建立品牌驱动的业务流程 7、建立品牌导向的业绩管理 1、确定品牌组合的使命 2、确定品牌组合的结构优化 3、确定品牌组合的成长方向 4、确定品牌组合的协同效应 如上所述，集团品牌战略管理“七步曲”构成了一个完美的闭环，覆盖了从规划到实施的所有领域。 1、确定品牌组合的使命 这是品牌战略管理的源头，它为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义。 1、我们是谁？ 顾客 谁是主要顾客？ 产品或服务 主要产品或服务是什么？ 市场 主要在哪一个地区或行业展开竞争？ 技术 主导技术是什么？ 2、我们如何看待自己？ 目标的态度 对生存、发展和盈利的关注 哲学 基本信仰、价值观念和愿望是什么？ 3、我们如何对待别人？ 对顾客的价值定位 ?利益清楚、独特、显而易见 ?在竞争者的价值方案影响下仍然可行 ?是顾客几个可能的价值方案中最好的 ?清晰、简单 对竞争者的优势 ?顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同 ?这种不同直接来自与我们与竞争者的“