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浅析装备制造企业精益财务的体系 　　摘 要：精益财务管理要以“细”为起点，对每个岗位、每项业务，都建立起相应的流程和规范，公司的每一个生产经营领域都不能有财务管理的真空。通过行使财务的监督和服务职能，深入挖掘财务管理活动的内在价值。本文简要阐述了精益财务，分析了装备制造企业推行精益财务的背景和必要性、精益财务体系的构建和推行。 　　关键词：装备制造企业；精益财务；管理体系 　　一、精益财务概述 　　精益财务是企业精益管理的重要组成部分。精益管理是美国麻省理工学院针对日本丰田即时生产（Just In Time）所总结的管理方法，其特征是培育对市场变化的快速反应能力，在适当的时间生产必要数量的产品，不投入多余的生产要素，做到所有经营活动都要有经济效益。精益管理思想风靡全球一百多年。而精益财务就是在筹资、投资、运营管理、成本管理等管理过程中，消除或减少无价值活动，充分挖掘或利用现有资源，消除不必要的浪费，以最小的成本取得最大的价值。建设精益财务重在重在价值管理，重在资源优化配置。 　　二、推行精益财务的背景和必要性 　　DB公司隶属于DQ公司，是我国研究、设计、制造大型发电设备的高新技术国有企业，是大型船舰用动力主、辅机定点生产企业，也是全国机械工业100强企业和我国三大汽轮机制造基地之一。公司的使命是：以发展中国能源动力装备产业为己任，积极拓展国内国际市场，塑造世界知名品牌，提高持续盈利能力，实现企业价值最大化，打造国内领先、国际一流的能源动力装备制造企业航母。 公司以成为国内领先、国际一流的绿色能源动力装备系统提供商为愿景。公司的“十二五”规划，将企业定位为：专注于关系国家经济命脉和国计民生的重大装备领域，以大型电力装备为主业的制造服务型国际化大公司，并且以“秉承绿色动力、造福人类为宗旨，坚持走可持续发展战略和领先一步发展方针，以市场需求为导向，做优火电、做强核电、做精气电、做好风电，拓展新能源，把公司建设成为多电发展、核心业务突出的国内领先、国际一流的能源动力装备制造和服务提供商。”为发展战略。 　　因为装备制造企业自身的特点，公司逐渐暴露了一些管理上的问题，最重要的就是：重生产，轻财务。公司因为长期的产品生产意识，形成了将绝大部分的精力放在产品设计、生产等过程中，同时资源等也为产品生产做出很大倾斜的局面。对于公司的财务，在管理者眼里，更多的是记账、出纳职能。在公司对各部门职能定位时，对财务工作的定位也并不积极，财务更多时候成为支持配合的角色，而不是积极的参与到整个产品价值形成过程中。虽然公司是国内三大汽轮机制造企业之一，所处的市场并非完全竞争状态，但是从售后服务等各环节反馈的信息来看，公司客户的要求日益变得复杂和多样化，市场竞争变得更加激烈，订单的获得变得越来越难，即使是在这样一个接近寡头垄断的市场中，也不例外。 　　因此，在面向市场、面向客户的今天，装备制造企业只关注产品是肯定不行的，必须将企业财务等其他职能全盘考虑，以精益制造为基础，走精益财务之路，在产品价值形成的整个过程中，系统中每一份子都积极创造和贡献价值。 　　三、精益财务管理体系 　　精益财务管理体系应以全面预算管理为核心，集中资金管理，整合企业的财务和其他业务，深入挖掘财务管理活动的内在价值，让每项业务都产生实实在在的价值和效益。 　　1、建立全面预算管理体系，实时监控生产经营业务。 　　根据装备制造企业自身特点和经营实际情况，编制预算管理手册，统一规范预算报表格式，设计参考指标体系，建立预算评价体系。同时，从固定预算逐步过渡到滚动预算，并再分解到季度预算和月度预算，倡导全员预算，从而建立起一套科学合理的预算管理体系。通过对预算编制和执行情况的反馈分析，实现对企业生产经营活动的实时监控。装备制造企业预算重点是成本费用预算，因此财务人员要不断拓宽预算内涵，形成全过程的预算体系。 　　2、集中资金管理，合理统一调度。 　　对各项现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，统一使用。对企业银行账户进行全面清理，严格资金使用和审批程序。 　　3、推行目标成本管理，实施精益成本费用控制 。 　　精益成本费用控制要从细微入手，对每个岗位和每项业务，都建立起相应的流程和规范，在公司的任何生产经营领域拒绝财务管理的真空。具体来讲，就是要结合各部门、各分厂、各子公司特点，将所有的成本费用，特别是可控的成本费用，逐层细化直至最末端并将各项考核指标落实到具体的人和物上。 　　4、建立以企业价值为中心的管理考评体系 。 　　构建精益财务管理，须将各项生产经营活动分解，去除不必要的、不产生价值的环节和工序，建立以价值为中心的企业管理考评体系，量化各项经营活动。在考核体系的建立方面，应按业务性质不同，分别对各类人员建立相应的、可量化的考核指标体系。考