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浅议施工的项目成本管理 　　摘要:成本管理是建筑施工企业生存和发展的基础和核心,而成本管理体现在工程项目管理的全过程,只有加强项目成本管理,才能提高经济效益。这就要求我们企业必须不断发掘自身特点,加强成本意识,完善成本核算与管理,控制制度,防范风险,提高效益,以谋求实现企业的长远目标与发展远景。 　　关键词:成本管理 项目管理 建筑施工企业 　　 　　0 引言 　　随着我国改革开放的不断发展,建筑市场的竞争也愈来愈激烈。施工企业要想在激烈的市场竞争中立足,最主要的一点就是搞好施工项目成本管理。施工项目成本管理是以工程项目为对象,以价值的形式,通过预测、计划、控制、核算、分析和考核,运用一系列专门方法,对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、预定的质量前提下,通过不断改善项目管理工作,充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力,以尽可能少的耗费,实现预定的目标成本。本文拟就施工项目成本管理存在的问题及应对措施谈一些粗浅的看法。 　　1 施工项目成本管理工作中存在的问题 　　1.1 缺乏成本竞争意识,市场应变能力差 近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。在项目施工中,经常是干了后算或边干边算;计划、财务、物资、施技等部门工作脱节,没有项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,弄不清工程盈亏的具体原因。有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,往往是活干得漂亮,但效益却不理想。 　　1.2 工程项目管理不规范 项目部与企业分离,过分强调和夸大项目部的作用,使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。结果,由于项目组缺乏约束,各种管理上漏洞百出,出现“一放就乱”的现象;与此相反,一些公司一度加强对项目的调控,结果项目部缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任,项目班子积极性得不到充分的发挥,工程上不去,出现“一收就死”。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍,难以理顺,难以严管。 　　1.3 没有正确处理好工期、质量与成本的关系 企业发展的不同阶段有不同重点。前些年成本失控、亏损严重的大形势下,以成本控制为重,是形势所逼;而近几年质量管理成为新的重点,国家在纠偏,企业也要纠偏,否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程,进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付,盲目赶工期要进度,会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量,采用不合理的施工材料和方法,造成工程质量不合格,返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面,发展失衡,都会造成成本流失。 　　1.4 非生产性开支居高不下 近年来,企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快,这既有主观原因也有客观原因。一是企业的生产经营区域不断扩大、施工规模扩大,项目部机构设置增加,管理人员增多,各种费用膨胀,自然费用开支也就随之增加。二是非生产性费用开支控制不严,非生产性固定资产投入大,使折旧费、材料消耗、修理费增加。 　　2 加强施工项目成本管理的对策 　　工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程,根据目前市场上施工项目管理模式,笔者认为应该从以下几个方面进行成本控制与管理。 　　2.1 施工项目应加强材料费用的管理 众所周知,材料费用在施工企业建造成本中的重要部分,要占到合同造价的60%左右,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。材料采购要采用集体会签制度,由计划部牵头,在签订的建造合同的基础上,编制出合理的工程预算,把工程量与材料采购进行挂钩,在材料采购时,首先由工程部根据工程量提出材料采购计划,然后报计划部根据工程进度把材料采购与工程量进行匹配审核,最后由物资部根据材料采购总量进行总量控制,一旦造成材料超支,是谁造成的就追究谁的责任。其次,材料人员应该在熟悉材料性能、质量、价格的基础上制定合理的采购方案,保证在相同条件下采用价格最低的产品。材料人员也要做好对材料的管理工作,严格执行领料用料制度,根据工程进度和实际工程需要调拨材料,避免领用材料与实际脱节,做好余料回收,减少浪费。 　　2.2 加强对分包队伍的管理 要建立合格分包商名录,招标选择劳务队伍。根据贯标工作要求,施工企业必须建立合格分包商名录,对进入名录的分包商实行动态管理,定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。某种意义上讲,我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低,我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的包工队,又很难摆脱