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浅议国有地方电力企业集团多层次财务管理的体系建设 　　摘要：面对世界经济增长速度缓慢，中国当前经济增速下行压力加大，国有地方电力企业集团（以下简称“地电集团”）要在这样的经济形势下寻求发展，就必须顺应国企供给实行改革、促进管理创新，加强内部财务管理体系建设，通过建立多层次财务管理体系，促进国有经济提质增效升级，做强做优做大国有企业。 　　关键词：国有企业 多层次 财务管理体系 建设 　　多层次财务管理体系是基于投资组合与产业组合的财务管理体系，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，其目标是在控制子公司财务活动的合规性和有效性的基础上实现整个集团企业价值最大化。 　　一、当前我国国有企业财务管理体系建设的现状 　　（一）当前国有地电集团通过对子公司委派财务总监的机制不完善 　　提高地电集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控，加强财务监督。但目前，地电集团通过委派财务总监的方式进行企业控制的机制不够完善。首先，地电集团委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等同母公司，而工资福利待遇等费用在子公司列支。这种机制实质上无法起到对被控制企业监督管理的作用。其次，对于财务总监的考核方式和考核指标统一标准也不够完善，由于集团内部不同子公司财务管理水平以及经营状况的不同，外派财务总监的工作水平与工作业绩难以通过统一标准进行衡量，对外派财务总监无法起到激励的作用。因此，（加前提）地电集团必须通过完善外派财务总监控制机制，建立较为规范的财务管理模式，来促进企业财务管理体系的建设和完善，最终促进企业财务管理水平的提高。 　　（二）当前国有地电集团财务目标管控缺乏控制力 　　企业的发展需要遵循一定的规律，如何实现企业集团财务目标，也是企业能否持续发展的重要因素，因此任何企业都需要建立自上而下的有效的财务目标管控系统，并针对制定的目标设定一系列的方案，提高企业对业务的规划能力，促进企业稳定发展。当前我国国有地电集团在财务管理过程中对于财务目标的管控缺乏控制力，无法有效的评估企业在下一年度的发展规划，母公司很难对子公司进行有效的财务目标管控，因此也难以达到对其子公司的生产经营成果等进行控制的目的。例如，某省地电集团主要从事电力工程等业务，由于电力业务事关国计民生，会直接影响到该地区居民的生活水平和质量，因此受到了国家政策的大力支持。该集团有几家下属子公司，但是其下属子公司的预算编制都由子公司进行，该集团只对预算进行简单审核，对子公司的预算制定是否合理、是否符合发展的要求难以评价，从而影响对子公司生产经营成果的考核，不利于集团发展。 　　（三）当前国有地电集团财务信息系统运行不通畅，内部审计职能弱化 　　财务信息质量影响决策，因此不仅需要对会计信息进行过程管控，还需要对会计信息进行结果管控。过程管控要求子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需符合母公司信息监控和接收的需要，结果管控则对子公司会计信息质量提出要求。但当前我国地电集团会计信息传递迟缓、核算口径不统一、核算内容不全面，不能完全适应及时性、可比性和全面性会计原则要求，不能满足集团型企业经营管理需要。同时，对财务信息系统的审核工作缺位，财务信息系统是否符合内部控制管理的要求无法定论，不能发现财务信息系统运行过程中的缺陷。 　　与此同时，当前地电集团内部设审计职能也逐渐被弱化了。通过了解可知道，信息化管理要求内部审计延伸到整个企业信息系统而不仅仅是财务信息系统，实际工作中内部审计往往刻意回避信息系统。因为集成化的系统中减少了很多原始凭证、各种数据之间没有清晰的对应关系，财务处理和业务处理高度集成，使得系统中存储的数据与输出的数据可能不一致。例如：有人运用科技手段在系统中插入非法程序块，使真实的数据被转移，提供给审计人员虚假的数据。其次，内部审计往往注重监督子公司的财务工作和进行日常的审计业务，而不重视评价子公司内部管控制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，因此弱化了内部审计职能。 　　二、国有企业建设多层次财务管理体系的举措 　　（一）国有企业应完善外派财务总监的管理机制 　　地电集团中母公司一般都会采用派遣财务总监参与到子公司的财务管理中去来实现对子公司财务活动进行控制管理。完善外派财务总监的管理机制主要可以通过以下途径进行。 　　首先，明确外派财务总监的人事关系、工资关系和薪酬福利等。外派财务总监理论上是为了母公司的利益参与子公司的财务管理，因此其实质上应受雇于母公司，因此外派财务总监的人事关系、工资关系及薪酬福利应归属母公司，由母公司负责列支其薪酬福利，而非子公司。这样可以在一定程度上提升派出财务总监的工作积极性。 　　其次，母公司应设置完善考核机制，定期对外派财务总监进行考核，考核指