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浅谈企业集团财务管理的模式的影响因素 　　摘要：财务机制和财务战略，尤其是财权在公司内部的配置与运作是影响公司财务的资源培育与配置效率的关键因素。企业集团的各治理主体之间、成员企业之间都期望实施和分享各自的财务权力。母子公司以财权配置为主的成员企业之间的财务管理权限划分，是在两个独立的法律主体之间进行的，主要问题是解决在母子公司之间集权与分权的“成本”和“利益”的最优度的测定。本文尝试对集团与分权最优度以及对集团财务管理模式选择的影响因素进行分析。 　　关键词：企业集团；财务管理模式；影响因素 　　1、企业集团组织结构对财务管理体制的影响 　　企业集团为实现其战略目标，必须设计并采用相应的组织结构，而集权与分权是企业集团采取何种组织结构必须考虑和解决的重要问题。企业集团的财务管理体制必将受到组织结构模式的重大影响。 　　①直线制组织结构中的财务管理体制 　　直线制结构特点是从公司最高层到最低层严格按垂直系统进行管理，各级领导人都直接行使对下属公司统一的指挥与管理职能。企业集团的财务会计机构实行一元化设置，集团公司（母公司）既是投资中心又是利润中心和成本中心，对子公司享有资金筹集、投放、运用、财务成果的分配的计划、实施、控制权，对财权实行绝对集权。可以对子公司实行严格的财务控制，但会造成财务决策质量低，集团公司和子公司之间缺乏合理分工和横向协调，企业集团无法发挥其整体规模优势，目前，采用这种模式的企业集团几乎不存在。 　　②职能制组织结构中的财务管理体制 　　这是指集团公司（母公司）建立必要的职能机构分别掌握各自职权范围内的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示，按照分工负责的原则组成机构，各下级管理阶层不但要听从于垂直上级的指挥，同时要接受上级职能部门的领导。在职能制企业集团中，母子公司分别设置独立的财务会计机构，但它的财务管理体制模式和直线制相似，也是绝对集权的，集团公司（母公司）拥有下属公司的所有财权。这种模式会形成多头领导、命令不统一，相互协调困难，产生摩擦内耗低效混乱情形， 　　③事业部制中的财务管理体制 　　事业部制作为企业集团中间管理层，事业部可按产品或地区设置，是企业集团的一级利润中心，实行独立核算，具有利润生产、利润计算和利润管理职能，它也是分权的经营中心或责任中心。集团总部与各事业部系两个层次，实行两级责任、两级经营和两级分配。整个企业集团形成三个层次，集团总部是整个集团的最高决策层，是集团的投资中心，事业部是集团的中间管理层，是一级利润中心，事业部下属各企业则是集团的次利润中心和成本中心。与此相应的是，采用事业部制的企业集团，它的财务管理体制分权程度较高，集团总部拥有财务战略规划、计划控制、重大投资决策、利润分配和财务控制及监督管理权，是企业集团的投资中心，各事业部拥有生产经营权、日常资金使用权，对事业部本身的重大问题有独立的决策权，是集团的利润中心。 　　2、企业集团的发展阶段对财务管理体制的影响 　　我们可以把企业集团生命周期划分为四个阶段，初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。企业集团生命周期的各个阶段，它的经营目标和管理方式等方面都在进行不断的演变和发展，而其财权配置方式也伴随着企业集团生命的成长历程，呈现不同的权变特点。 　　在企业集团初创阶段，集团公司通过发展少数的规模较小和产权关系紧密的成员单位进行扩张，集团公司为了实施其扩张战略，扩大规模，将决策权高度集中于集团总部，因集团公司（母公司）没有管理多个下属企业的经验，还没有建立起相应的组织结构和规范的管理规章制度，没有对下属企业实施系统化的财务管理的意识，没有建立完善的财务会计机构，出现财务管理体制上的缺位现象。与此相应，企业集团为了加快组织结构和管理规章的建设，实现其扩大规模和解决资金不足的问题，在财务管理体制上采取高度集权形式。集团总部拥有对外筹资和投资决策权、资金调配权、日常生产经营权等权利，以达到节约交易费用，实现规模经济效应。 　　在企业集团成熟阶段，在企业集团发展到一定规模时，其综合规模效益将达到最大，企业进入成熟阶段。与此相应，企业集团财务管理体制往往呈现一种母公司统一政策目标与领导控制下的不同程度下的分权管理特征，集团公司（母公司）只对关系集团前途的重大问题是进行财务控制，而子公司拥有充分的投资决策权和资金使用权。 　　3、企业集团的发展战略对财务管理体制的影响 　　企业发展战略是企业发展的总设计和总规划，是规划公司目标以及达到这一目标所需资源的取得、使用和处理方略。按发展战略的性质可将战略划分为稳定型战略、扩张性型战略、混合型战略和紧缩型战略。企业集团在某一阶段采取的不同的战略必然要求不同的集权分权模式来支撑。在实施扩张战略阶段，应鼓励子公司积极开拓外部市场，创造集团新的利润和经济增长点，与此