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浅谈企业集团专业化重组后权责利的关系 　　摘要：近年来，很多国有大型企业集团陆续开展专业化重组，成立专业化公司，准确给专业分公司进行定位，合理确定专业分公司权责利的关系，将直接影响专业分公司的发展，也关系到集团公司整体利益最大化的实现。本文介绍了专业化重组后专业分公司权责利关系，对重点问题进行了论述并提出了相关建议，以实现企业集团整体利益的最大化。 　　关键词：境外项目；财务；方案 　　大型企业集团尤其是国有大型企业集团未上市部分，在过去很长一段时间，存在着重复建设、资源分散、职能重叠、核心竞争力不强等问题，近几年来，国有大型企业集团陆续开始对未上市企业进行专业化重组，通过内部单位之间的重组，盘活存量资产，优化资源配置，提升专业竞争优势，取得了很好的效果。但是在重组之后，存在着专业化公司权责利分配以及与上市公司关联方交易结算等问题，成为各企业集团亟须解决的问题。本文拟就企业集团未上市专业化重组与大家做一探讨。 　　一、专业化重组架构体系 　　某企业集团在前几年陆续开始了未上市企业专业化重组，目前已经建立了新的管理架构，工程技术、工程建设、装备制造等业务从过去的总部――所属企业两级管理模式转变过来，形成了总部――专业分公司――所属企业三级授权管理的体系，集团总部突出了集中决策功能，专业分公司对所属企业加强在业务上的指导和技术把关作用以及在生产运行上的协调管理。 　　两级行政管理和三级业务管理的架构对所属企业的领导、激励和约束作用明显，集团总部实行的投资管理办法、全面预算办法、内部控制体系及其他体系建设在所属企业得到实施和推广，极大提高了企业管理水平，专业分公司提出的生产经营目标，加强安全、技术、设备等管理，提高了所属企业的生产效率和技术水平。 　　二、责权利关系 　　专业化重组之后，专业分公司必然涉及定位问题，也就是如何确定责、权、利的问题。责、权、利是构成企业行为机制的三大要素。在企业资产规模既定的条件下，责权利关系是决定企业活力大小、经营好坏和效益高低的关键因素，只有责权利紧密结合，企业的经济效益才能提升。正确处理责权利的关系，需要做好“责”的分解、“权”的分割、“利”的分配。 　　（1）“责”的分解。“责”的分解可以理解为企业集团每年给专业分公司下达的经营考核指标，恰当的经营考核指标可以充分调动各单位的积极性，如果指标过高，会使得下属单位产生抵触心理，不能达到考核目的。因此，企业集团在下达经营考核指标时，应尽量考虑各单位实际情况，针对不同类型、不同发展阶段的单位综合确定相关考核指标，不宜一刀切。 　　（2）“权”的分割。“权”的分割可以理解为企业集团赋予各单位经营管理的权力。权是履责的条件，分责应同时放权。集团公司在投资决策、资金调度、人事等方面集中管理起到一定的作用。但在某些方面，可以适度下放一些权力，以充分调动各单位管理的积极性。 　　（3）“利”的分配。“利”的分配可以理解为相关利益的分配，在处理利益分配时，应考虑企业的长远发展，区分不同情况，在薪酬、员工福利、投资、资金等政策优惠等方面有所体现，促进企业和谐发展。 　　三、内部结算方式及影响 　　企业集团内部结算价格如何确定，关系到企业内部单位的利益分配问题，应在综合考虑各种有利因素的基础上，按照“目标一致、激励、自主、公正”四原则的要求，制定转移价格。实务中，集团企业一般采用以下价格确定方式： 　　（1）以成本为基础制定转移价格。当集团企业外部没有同样的产品，或采用市价容易使各子公司的经营产生较大的利益冲突，或产品制造过程中含有集团企业的专有技术时，一般以成本为基础制定转移价格。 　　（2）以市价为基础制定转移价格。如果集团企业的中间产品或劳务市场具有竞争性，且各子公司的相互依赖又微不足道时，一般以产品或劳务的市场价格为基础制定转移价格。 　　（3）协商定价。由于按成本法定价和按市价法定价都各有不足。因此，交易双方有时采用协商的方式确定结算价格。 　　企业集团上市公司与专业化重组后的未上市企业在合同签订、内部结算等方面如果存在不完善的地方，将影响集团整体效益最大化及协调可持续发展。上市公司按照年度投资额度，留足成本后确定给未上市企业承包的工程结算价格，相当于以甲方为主导的协商定价模式。未上市企业为保证企业集团整体利益的实现，很多在价格未确定的情况下，提前进行施工作业，生产经营资金通过短期借款维持。工程完工后甲方投资计划不足时，只能压缩给承包单位的结算价格，有时远低于市场平均价格水平。企业集团在给未上市企业下达的考核业绩指标，如果未考虑实际内部结算价格与市场价格的差异，强调按照国内国际同行业水平确定，将给未上市企业生产经营带来较大压力。这需要企业集团统一来平衡上市与未上市之间的利润水平、结算关系等，上市公司不能靠压缩投资，减少未上