浅谈中亚天然气增压站EPC的项目执行的经验.docVIP

浅谈中亚天然气增压站EPC的项目执行的经验 　　摘 要：近年来，伴随中国石油的海外业务不断拓展，在中国石油国际工程建设EPC项目中如何更好地按照国际石油工程建设项目的运作模式安全高质运作与实施，应用国际项目管理知识提升中方项目管理人员国际工程建设项目的管理理念并优化管理流程，提升项目运作和管理水平，使中国石油工程建设公司早日跻身国际一流石油工程建设公司，对于我们来讲，既是难得的机遇，更是巨大的挑战。 　　在中亚地区，石油工程建设项目以天然气产能建设为主；本论文以在中亚地区的乌兹别克斯坦执行的天然气增压站EPC项目为切入点，向大家推介我们在执行该模式的EPC项目过程中，积累的体味得失，以期达到相互交流和学习的目的。 　　关键词：国际工程建设项目；EPC项目管理；组织结构和管理控制 　　一、乌兹别克增压首站项目工程量 　　乌兹别克斯坦增压首站项目的工程量为：建筑物约 　　10062m2、构筑物约11474m3、轻板房约2865m2、设备基础约3438m3、道路约47329m2、地坪约114782m2、围栏约14090m2、撬装房约1116m2、管道约60公里、阀门约2000个、泵58台、空压机2台、静设备81台套、发电机8台。 　　二、项目执行存在的主要困难与风险 　　（一）当地政策多变造成项目执行难度较大。乌兹别克斯坦刚刚处于开放的阶段，计划经济色彩浓厚，市场意识较差，竞争思维淡漠，且在政治上高度集权，民主意识淡薄，政策多变，项目执行难度较大。 　　（二）项目工期紧。由于资源国土库曼斯坦政府急于通过天然气开发、销售给中国来提升国力、改善民生；故此，造成天然气输送管道过境国―乌兹别克斯坦的业主（ATG）在我方执行该项目的工期上，提出了非常苛刻的要求，工期紧将造成资源投入的大幅增加，也在一定程度上增加了项目成本。 　　（三）设计标准高、审查进度迟缓。本项目的所有设计文件都须经过当地设计院UZLITI的审查批准才可出版用于施工， 　　UZLITI设计院是由乌国总统令指定的设计服务单位，第一次与我方进行合作，受当地的经济文化背景及国情的影响， 　　UZLITI院的图纸审查进展缓慢，虽然我方一直在努力做好各项协调工作，但对方工作配合不够积极，时而表现出刁难的姿态，且UZLITI进度控制观念淡薄，虽然在合同条款中明确了工期要求，但对方从不加点或加班，使得项目设计工作进度协调非常困难，可控性差，直接影响后续的采购订货和现场施工，对后续的项目执行带来很大的困难。 　　同时，技术标准高，除采用中国、前苏联和乌国的标准外，还有ASTM、API等国际标准，很大程度上造成项目成本压力大。 　　（四）采购量大、运输困难。该项目的时间太短，采购量大，既有国内采购，也有国际采购，这给我们的采购工作带来很大难度，如何统筹规划并做好质量和进度控制，给我们带来很大挑战；在运输方面，不仅面对跨国之间的国际运输，而且当时中国到中亚只有一条年久失修的铁路，当地的铁路是窄轨铁路，等级低，在哈国德鲁日巴站要换装，换装能力差，运力有限；特别是在乌兹别克和哈萨克境内的公路运输上，如大型压缩机等设备的运输需要对桥梁进行加固，难度很大。 　　（五）当地公司承担大部分施工任务，质量和进度不可控。由于项目是在乌兹别克斯坦境内实施，根据中乌双方事先达成的协议，全部土建施工任务由乌兹别克国家石油公司指定的下属单位布哈拉天然气建筑公司承担；对于该工程中的安装工程，除了乌兹别克的施工队伍由于技术水平原因不能完成的核心工作外，其余安装施工任务由乌兹别克国家石油公司指定的下属单位穆巴拉克天然气安装公司承担。 　　（六）施工环境恶劣，社会依托差。野外作业，社会依托很差，又是新开项目，水源、电源、道路、通讯等必须解决，要做很大投入才能满足施工需要。 　　三、项目执行中积累的经验分享 　　（一）以合同管理入手，全方位地做好风险管理。按照以终为始的思维模式，将项目的全过程进行风险分析，在认真研究所在国的相关法律、法规及政策的基础上，在商务谈判中，与业主就项目执行有可能出现的各类风险明确各自应承担的责任与义务，同时，在合同条款以文字方面加以明确；尽量规避因当地政策变化对项目执行产生影响。 　　同时，我们对各类风险，进行了风险等级的考量，并制定相应的规避风险的方案，力求将各类风险置于可控状态。该项目运行下来，虽遇到一些问题，但由于准备充分、措施得失，并为项目执行产生很大影响。 　　（二）在设计方面，优化管理流程，保障设计进度可控。该项目是由国内设计院设计，当地设计院负责审查批准的设计运行管理模式，鉴于当地设计院存在上述问题，故此，我们只能以国内设计院为主要抓手，做好工作。 　　作为该项目负责人，项目一启动，我从该项目的各专业工程师中抽调骨干协助国内设计院的设计团队作